Simple Rules for a complez world

SIMPLE RULES FOR A COMPLEX WORLD

hace una década, durante el estudio de por qué ciertas empresas de alta tecnología prosperaron durante el boom de Internet, descubrimos algo que nos sorprendió: Para dar forma a sus estrategias de alto nivel, empresas como Intel y Cisco no se basaron en marcos complicados, sino en simples reglas generales. Esto era cierto a pesar de que se encontraban en industrias extraordinariamente complejas, desafiantes y de rápido movimiento. Encontramos que las reglas no sólo eran simples, sino también bastante específicas. Por lo general, los gerentes habían identificado una adquisición crítica de procesos, por ejemplo, o la asignación de capital, en la que un cuello de botella impedía el crecimiento, y luego elaboraron un puñado de directrices para gestionar ese proceso. Este enfoque ayudó a las empresas a salvar la brecha entre la estrategia y la ejecución, a tomar decisiones sobre el terreno y a adaptarse a las circunstancias rápidamente cambiantes, sin perder de vista el panorama general.

Informamos de nuestros hallazgos en HBR ("Strategy as Simple Rules";, enero de 2001). En ese momento, sabíamos que las reglas simples funcionaban en la práctica, pero ahora -como resultado de la investigación posterior que nosotros y otros hemos hecho- tenemos una comprensión mucho más rica de por qué son eficaces y cómo construirlas.

Reglas simples en acción

La historia de América Latina Logística (ALL) ilustra cómo las reglas simples pueden ayudar a las empresas a dar forma a la estrategia en un entorno incierto. También demuestra que este enfoque puede ser útil en un contexto que va más allá del sector de la tecnología, como un ferrocarril de carga en mal estado en el sur de Brasil.

A finales de la década de 1990, el gobierno de Brasil privatizó las líneas de carga del país. Después de décadas de abandono, la infraestructura ferroviaria de carga de la nación estaba en ruinas: La mitad de los puentes necesitaban reparación; un quinto estaba al borde del colapso. Veinte locomotoras de vapor que estaban anticuadas durante décadas seguían en uso. El ferrocarril representó sólo el 20% de los envíos de larga distancia en Brasil, en comparación con el 80% en la mayoría de los países.

ALL se separó de la autoridad ferroviaria brasileña en 1997 para gestionar una de las ocho líneas de carga del país. Su nuevo equipo de gestión se hizo cargo de una organización que era burocrática, con exceso de personal y dinero en efectivo. El transporte en la línea era tan poco confiable que los cultivos en las áreas que servía eran dejados rutinariamente pudrirse en los campos durante la temporada de cosecha. Los mandos intermedios estaban confundidos sobre qué hacer, y muchos impulsaron sus agendas locales a expensas de los mejores intereses generales de la empresa.

El equipo decidió adoptar un enfoque de reglas simples para el trabajo futuro. Veamos cómo ese enfoque ayudó a los ejecutivos de ALL a lograr la alineación, adaptarse a las circunstancias locales, fomentar la coordinación entre las unidades y tomar mejores decisiones.

Alinear las actividades con los objetivos corporativos.

Para establecer una dirección clara, los altos directivos decidieron cuatro prioridades para toda la empresa: reducir costes, ampliar los servicios a los clientes existentes para aumentar los ingresos, invertir selectivamente para mejorar la infraestructura y crear una cultura corporativa agresiva. La empresa sólo disponía de 15 millones de dólares para gastos de capital -menos de la décima parte de la financiación total solicitada por los gerentes-, pero necesitaba desesperadamente modernizar la infraestructura y los trenes para poder ampliar los servicios. En consecuencia, el equipo de gestión identificó el presupuesto de capital como un cuello de botella crítico que impide a la empresa alcanzar sus objetivos.

Luego, el CEO de ALL reunió un equipo multifuncional para desarrollar reglas simples para priorizar el gasto de capital. Cualquier propuesta, según las reglas, debería:

eliminar los obstáculos al aumento de los ingresos, minimizar los gastos iniciales,

proporcionar beneficios inmediatamente (en lugar de pagar a largo plazo), y

reutilizar los recursos existentes. 

Las reglas simples alineaban las decisiones clave con los objetivos corporativos. Además, tradujeron las prioridades generales "ampliar los servicios a los clientes existentes"; y "reducir costes"; en directrices claras que los directivos y los empleados entendieron y sobre las que pudieron actuar.

Las reglas ayudaron a la gente a evitar la parálisis que a menudo se produce cuando se enfrentan a demasiadas alternativas. 

Adaptación a las circunstancias locales.

Una vez que entendieron las reglas y su lógica subyacente, los empleados de ALL generaron una serie de propuestas innovadoras basadas en lo que tenían para trabajar. Mientras sus competidores gastaban generosamente en nuevos equipos, ALL reparaba los motores retirados de su "flota muerta";, compraba locomotoras usadas a transportistas africanos y reemplazaba los tramos dañados de la línea principal por vías desmanteladas de estaciones de aparcamiento abandonadas. A un empleado de primera línea se le ocurrió la idea de aumentar el tamaño de los tanques de combustible para alargar la distancia que los motores podían soportar sin necesidad de repostar, lo que redujo drásticamente el tiempo de inactividad durante la temporada alta de cosecha.

Las reglas ayudaron a los empleados a evitar la parálisis que a menudo se produce cuando la gente se enfrenta a demasiadas alternativas. 

Este enfoque inventivo, desde el principio, contrasta claramente con la forma en que se han tomado las decisiones de inversión en el pasado. La autoridad ferroviaria brasileña había publicado directrices detalladas de inversión que dejaban a los empleados locales con poco margen para ejercer su creatividad o juicio. Ese sistema era eficiente, pero el nuevo equipo directivo decidió que, en este momento de su historia, la empresa necesitaba más adaptabilidad que eficiencia.

Fomentar la coordinación.

Las estrategias a menudo fallan en la ejecución debido a la insuficiente coordinación en toda la organización. Los malentendidos son inevitables cuando las unidades de negocio, funciones o subsidiarias tienen diferentes visiones del mundo. Los empleados suelen atribuir las averías a la incompetencia o mala fe de sus colegas de otros departamentos: "Esos payasos del cuartel general[o de finanzas o marketing] lo arruinan todo. " Todo no fue una excepción: Cada silo funcional tenía su propia agenda, criterios para evaluar las propuestas y una larga historia de desconfianza hacia otros departamentos.

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