Starbucks

Starbucks: Brindando servicio al cliente

A mediados de 2002, Christine Day, vicepresidente senior de administración de Starbucks en Estados

Unidos, estaba sentada, tomando su segunda taza de «toffee nut latte», en la sala de juntas del séptimo

piso de la sede central de Starbucks en Seattle. Esta bebida casera –un café expreso mantecoso,

condimentado con caramelo y decorado de crema chantilly y una lluvia de caramelo– se había

convertido para Day en una indulgencia habitual en las tardes, desde su reciente lanzamiento.

Mientras esperaba la llegada de sus colegas, Day reflexionó sobre el reciente desempeño de la

compañía. Mientras otros comercios todavía tambaleaban debido a la recesión que siguió al 11 de

septiembre, Starbucks gozaba por undécimo año consecutivo de al menos un 5% de crecimiento en

ventas en comparación con otros locales. Esto había impulsado a su fundador y presidente, Howard

Schultz, a declarar: «Pienso que hemos demostrado ser un producto a prueba de recesión»1.

Sin embargo, Day no se sentía tan confiada, en parte porque el estudio de mercado más reciente de

Starbucks había revelado algunos descubrimientos inesperados. «Siempre nos hemos sentido muy

orgullosos de nuestro servicio al por menor, dijo Day, pero según la información no estamos siempre

colmando las expectativas de nuestros consumidores en el área de satisfacción al cliente.»

Como resultado de estas preocupaciones, Day y sus asociados habían elaborado un plan para invertir

anualmente 40 millones de dólares adicionales en los 4.500 locales de la compañía, lo cual permitiría que

cada local añadiera el equivalente de veinte horas de trabajo a la semana. «La idea es mejorar la

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