El Nuevo Papel De Los Administradores Financieros

Los Directores Financieros se encuentran en una situación de presión sin precedentes. Mientras mantienen sus aspiraciones de convertirse en socios, sus departamentos han reducido durante sus ingresos del tres al uno por ciento en los últimos diez años (en torno al 0,6 % en el caso de las organizaciones internacionales) y a su personal se le exige al máximo. Todo ello implica que deben continuar enfrentándose a las tareas básicas de contabilidad. O lo que es peor, que se aferran a un tipo de gestión de la era industrial y a unas prácticas de medición que normalmente se basan en funciones y actividades en lugar de procesos y costes devengados en lugar de valores creados. Sirva como referencia lo ocurrido a una empresa cuyo factor fundamental de éxito se basaba en el momento de salida al mercado del producto y cuyos sistemas de medición estaban dirigiendo a sus directores en una dirección bien distinta, e incluso opuesto. Asumiendo un supuesto crecimiento de mercado del 20 %, un 12 % de descenso anual de los precios, y un ciclo de vida del producto de 5 años, el estudio mostraba que si la empresa cumplía sus objetivos presupuestarios pero sacaba su producto al mercado con 6 meses de retraso, el descenso de beneficios acumulado (durante el ciclo vital de 5 años del producto) era del 31,5 %. Si la empresa excedía su presupuesto de costes en más del 30 por ciento pero comercializaba el producto a tiempo, el descenso de la rentabilidad era mínimo, sólo del 2,3 %. El resultado fue que los directores decidieron por voluntad propia redujeron el proceso de desarrollo para cumplir los objetivos de costes.

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Entre los problemas más apremiantes a los que se enfrenta el departamento financiero en la actualidad se encuentran los siguientes: más de dos tercios de su tiempo se destina a procesos operativos y a rutinas de fin de mes; existen demasiados diarios, demasiadas hojas de cálculo, demasiados errores y demasiados sistemas desconectados. Presupuestar conlleva demasiado tiempo, es demasiado caro y añade un valor mínimo. Del mismo modo, existen demasiadas medidas e informes irrelevantes, el flujo de información es demasiado lento y la previsión y la gestión del riesgo no se consideran competencias fundamentales. El resultado de estos errores está aumentando los niveles de detalle y de complejidad.

A pesar de este panorama tan pesimista, son muchos los ejemplos de Directores financieros que han influido positivamente en el éxito de sus empresas. Han sido estos ejecutivos los que han creado equipos altamente competentes que satisfacen las necesidades de sus colegas directivos de una forma constante y sin complicaciones. Auque se les reconoce como miembros integrales del equipo de gestión estratégica, mantienen una visión fuerte e independiente y supervisan los controles internos efectivos y los sistemas de gestión de riesgo.

Pero quizá, por encima de todo, disponen de tiempo para dedicárselo al personal y a importantes accionistas, entre los que se incluyen directores no ejecutivos y analistas de inversiones.

Un claro ejemplo es American Express. El departamento financiero y el de sistemas informáticos han trabajado conjuntamente para ofrecer servicios compartidos con una gran reducción de costes, un proceso de planificación racionalizado basado principalmente en predicciones recurrentes y un proceso de optimización de inversiones que permite a los directivos senior priorizar nuevas inversiones de forma mensual. El resultado es una menor dependencia de los requisitos de recursos, más responsabilidad sobre los fondos y una mayor correspondencia entre las medidas y acciones y la estrategia. Han creado una organización cuya mejora durante los últimos años la sitúa con el mayor porcentaje de precios/ganancias de su sector.

Así pues ¿qué medidas puede poner e práctica el departamento financiero para aligerar la presión?

Crear más tiempo

La primera tarea del Director Financiero es liberar a los directores financieros y comerciales de grandes cantidades de datos y de la proliferación de complejos sistemas que aumentan su carga de trabajo y que les restan tiempo para reflexionar y analizar. Esto significa que hay que purgar sus sistemas, medidas e informes y erradicar el trabajo que añade poco valor (es decir, procesos de planificación detallados, sistemas redundantes e informes irrelevantes). También significa ser más cauteloso a la hora de poner en práctica nuevas herramientas y sistemas informáticos que requieren una inversión y un tiempo valioso pero que no proporcionan un valor razonable. Crear espacio y tiempo para un trabajo de mayor valor es el paso fundamental que convierte la transformación retórica en una realidad práctica.

Delegar planificación y tomar de decisiones

El aumento del volumen de datos y la capacidad de gestionar dichos datos es uno de los cambios princi-pales que tienen que llevar a cabo los directivos senior, incluido el Director Financiero. Las carpetas de archivos y las bandejas de los Directores Financieros están sobrecargadas. No es alarmante que mu-chos Directores Financieros sufran el “síndrome de falta de atención”. No son capaces de dar sentido al mundo, siempre reaccionando y reaccionando de nuevo, y cuando esto no se controla, se genera estrés.

Una forma ponderosa de filtrar información es a través de la devolución de la planificación, de la previsión o de la toma de decisiones. Si los directivos senior hacen que las personas de la organización tomen decisiones correctas y actúen sobre ellas, pueden llegar a conocerse datos que de otra forma termi-narían en la mesa del Director Financiero.

No necesitan implicarse en datos de lo que hace una unidad local. Lo que necesitan es seguir a toda la unidad y reaccionar si ven cambios en las tendencias y patrones de forma que provoquen una alerta sobre toda la pantalla radar de los directivos senior. Esto hace que menos gente gestione los datos y por tanto haya menos margen de error y una mala información.

Gestionar por excepciones. La gestión de “por excepción“ no es una idea nueva pero su puesta en prác-tica se ha pasado por alto ya que la banda ancha de datos ha crecido mucho durante los últimos años. Esta basada en un principio operativo muy simple. Confiar en que las personas actúen dentro de unos valores y principios y castigarles si abusan de dicha confianza. Algunas empresas que trabajan de esta forma son de la opinión que si se abusa de esta confianza los empleados se enfrentan a una última sanción, perder sus trabajos. Reclamaciones de gastos de los empleados. En muchas organizaciones, los empleados son tratados como criminales cuando se trata de sus cuentas de gastos. Pero gestionar y aprobar los gastos al detalle es un ejercicio costoso y que conlleva mucho tiempo y molesta a los empleados que están esperando que su empresa les reembolse los gastos que han incurrido en su nombre. Algunas empresas tienen un punto de vista diferente y asumen que sus empleados son honestos. Los empleados teclean sus reclamaciones de gastos directamente en sistemas de datos cor-porativos y dichos gastos son reembolsados el mismo día. Esto envía un fuerte mensaje de los directi-vos senior a los empleados, “confiamos en vosotros”. No obstante esto tiene un gran pero. Estas empre-sas eligen al azar un número de reclamaciones que investigan cada mes o de forma trimestral y si se descubre que algún empleado ha engañado a la empresa (en contraposición a los típicos errores) sus puestos están en el punto de mira. Muy pocos empleados están preparados para enfrentarse a una san-ción de este calibre.

Simplificar el proceso operativo

Algunas organizaciones han externalizado su proceso operativo. BP, por ejemplo, ha externalizado todas sus funciones financieras y de contabilidad a IBM. Este enfoque (si se hace bien) no solo separa este trabajo de las finanzas principales sino que elimina muchos de los pro-blemas impuestos actualmente sobre la gestión de datos y registrados por legislación Sarbanes-Oxley. No obstante la mayor parte de las organizaciones todavía no han ido tan lejos aunque se ha dado un paso hacia la centralización de funciones de servicios externos a unos pocos centros de datos. American Express ha pasado de cuarenta y seis centros de datos a sólo dos centros de servicios com-partidos. Intel ha automatizado sus procesos de cuentas por pagar. El lema de Intel en 2003 era "no teclear más en 2004". Con más de 4.000 proveedores actualmente registrados para hacer una factura-ción basada en la web, la función financiera está haciendo un buen progreso para conseguir una

"100% e-corporation". El vicepresidente de planificación y finanzas, Leslie Culbertson, predice que los beneficios de "hands free AP" incluirán más datos precisos, la reducción del tiempo de rendimiento, la reducción de costes por operación y una menor implicación humana en el proceso. Un enfoque creciente en la tecnología habilitada para acceso vía web es indudablemente el futuro del trabajo de procesos operativos. Cuanta menos intervención manual haya, menos probable es que haya errores y duplicación de trabajo y menores serán los costes.

Simplificar (o incluso abandonar) el proceso presupuestario

Otro proceso que absorbe grandes canti-dades de trabajo con escaso valor es la planificación y la presupuestación. Un estudio global sobre buenas prácticas concluyó que los empleados financieros todavía empleaban el 79% de su tiempo de planificación en “actividades de poco valor añadido” como la recopilación y el procesamiento de datos, y sólo el 21% de su tiempo analizando e interpretando los números.

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