METAFORAS DE AGUA

METAFORAS DEL CAMBIO

Dos puntos de vista diferentes sobre el proceso de cambio:

Podemos utilizar dos metáforas muy diferentes para describir el proceso de cambio. Imaginemos la organización como un enorme buque que cruza un mar tranquilo. El capitán de la nave y su tripulación saben exactamente a dónde se dirigen porque han realizado el recorrido en muchas ocasiones. El cambio viene en la forma de una tormenta ocasional, una distracción breve en un viaje que de otra manera hubiera sido tranquilo y previsible. En la otra metáfora, la organización se contempla como una pequeña balsa que navega en las aguas turbulentas de un río con rápidos contrastes que producen espuma.

A bordo de la balsa hay una media docena de personas que nunca han trabajado juntas y que no están familiarizadas con el río, que están inseguros de su oscuridad en la noche. En la metáfora de las aguas turbulentas el cambio es una etapa natural y la administración del cambio es un proceso continuo.

La metáfora de las "aguas tranquilas"

Hasta hace muy poco, la metáfora de las "aguas tranquilas" dominaban la forma de pensar de académicos y gerentes en el ejercicio de su profesión.

Según Lewin, los cambios exitosos requieren la descongelación del statu quo, el cambio a un nuevo estado y volver a congelar el cambio para hacerlo permanente. El statu quo puede considerarse como un estado de equilibrio. Para salir de este equilibrio, es necesario descongelar. Puede lograrse en una de tres formas:

1. Incrementar las fuerzas impulsoras que hacen que el comportamiento se aparte del statu quo.

2. Disminuir las fuerzas restrictivas, que impiden el movimiento para apartarse del equilibrio existente.

3. Combinar los dos enfoques.

Una vez que se ha logrado el descongelamiento, el cambio podrá ponerse en práctica. Sin embargo, la simple introducción del cambio no asegura que tendrá permanencia

La nueva situación debe volverse a congelar para que se mantenga a lo largo del tiempo. A menos de que se logre este último paso, habrá muchas posibilidades de que el cambio sea de corta duración y que los empleados tiendan a regresar al estado de equilibrio original. El objetivo de volver a congelar, entonces, es estabilizar la nueva situación al equilibrar las fuerzas impulsoras y restrictivas.

Observe cómo el proceso de tres pasos de Lewin considera al cambio como un rompimiento en el estado de equilibrio de la organización. El statu quo se ha perturbado y el cambio será necesario para establecer un nuevo estado de equilibrio. Este punto de vista tal vez era apropiado en el entorno relativamente tranquilo que la mayoría de las organizaciones enfrentaron desde la década de los cincuenta hasta el principio de la década de los setenta. Sin embargo, esta metáfora de "aguas tranquilas" es cada vez más obsoleta como forma para describir los mares en los cuales los gerentes de las organizaciones actuales deben navegar.

con las observaciones de Mintzberg analizadas y la metáfora de las aguas turbulentas es consistente con nuestro análisis de los entornos dinámicos. Es consistente con las observaciones de Mintzberg analizadas anteriormente, en el sentido de que el trabajo de un gerente es de interrupciones constantes. También es consistente con la dinámica que caracteriza a una sociedad industrial en un mundo dominado por la información y las ideas.

Para sentir lo que verdaderamente podría ser administrar un cambio cuando hay que maniobrar en rápidos constantes, considere usted asistir a una universidad que tenga las siguientes reglas: los cursos varían en su extensión.

Lamentablemente, cuando se inscribe, usted no sabe qué duración tendrá un curso. Podría durar dos o hasta treinta semanas. Además, el profesor puede terminar un curso en el momento en que lo decida, sin advertencia previa.

Como si esto no fuera suficiente, la duración de las clases cambia cada vez que se reúne (en ocasiones puede durar veinte minutos, mientras que otras puede extenderse hasta tres horas) y el profesor determina la celebración de la siguiente clase durante la sesión anterior. ¡Ah sí!, hay algo más. Los exámenes se aplicarán sin previo aviso, en esta universidad, usted tendría que ser increíblemente flexible y capaz de responder rápido a cualquier condición cambiante. Los estudiantes demasiado estructurados o "lentos", para responder, no sobrevivirían.

Un creciente número de gerentes empiezan a aceptar que

La metáfora de las "aguas turbulentas"

Es consistentesu trabajo es muy parecido a lo que el estudiante enfrentaría en la universidad de nuestro ejemplo. La estabilidad y lo que el estudiante enfrentaría en la universidad de nuestro ejemplo. La estabilidad y previsibilidad de la metáfora de las "aguas tranquilas", no existe. Los cambios al statu quo no previsibilidad de la metáfora de las "aguas tranquilas", no existe.

Los cambios al statu quo no son ocasionales y temporales, seguidas de un retorno a las aguas tranquilas. Muchos de los gerentes actuales nunca salen de los rápidos turbulentos. Enfrentan un cambio constante, al borde del caos. Estos gerentes e ven, obligados a desempeñar u juego que nunca aprendieron antes y el juego es gobernado por reglas que son creadas conforme el juego se desarrolla. ¿Es una exageración la metáfora de "aguas turbulentas"? ¡No!, Tomemos el caso de Procter & Gramble.

Durante décadas P&G ha sido el modelo destacado de un comerciante exitoso de productos para el consumidor, con marcas de productos conocidas que van desde Crest, a pampers, o a Folgers. Sin embargo, el entorno de las ventas al menudeo ha cambiado sustancialmente conforme las tiendas de descuento y los clubes de almacenes exigieron los mejores precios posibles de los fabricantes.

Los enfoques tradicionales de P&G hacia los precios, el desarrollo del producto, la distribución y otras actividades que les funcionaron tan bien en el entorno de las "aguas tranquilas" ya no era viable en la incertidumbre turbulenta de las ventas al

menudeo actual. Así que P&G puso en práctica un sistema de resurtido de productos continuo, que utiliza la información de salidas de mercancía del detallista para automáticamente colocar órdenes de compra de sus productos como el detergente para ropa Tide, el champú Head and Shoulders y el dentífrico Crest.

Esto significó abandonar su sistema global de representantes de ventas, que básicamente eran tomadores de órdenes, para adentrarse en un sistema de pedidos automático: una medida atrevida y asombrosa. Además, las exigencias de los consumidores por productos cuyo precio fuese bajo obligó a P&G a cambiar su forma de establecer precios para sus productos. Estos cambios organizacionales radicales fueron esenciales para que P&G sobreviviera en el entorno de las "aguas turbulentas" en el que opera.

Los dos puntos de vista

¿Todo gerente enfrenta un mundo de cambio constante y caótico? No, pero el número de gerentes que no lo vive, se reduce rápidamente.

Los gerentes en negocios como programas para computadora y ropa de alta moda para mujer han enfrentado desde hace mucho tiempo un mundo de aguas turbulentas. Estos gerentes solían envidiar a sus contrapartes de industrias como la fabricación de autos, exploración petrolera, banca, editorial y transportación área, que históricamente enfrentaban una situación de entorno estable y previsible. Tal vez esto haya sido cierto en la década de los sesenta, pro definitivamente no lo es actualmente.

Poca sorganizaciones actuales pueden tratar el cambio como una perturbación ocasional en un mundo siempre tranquilo y estable.

Los que lo hagan, corren gran riesgo. Todo cambia demasiado rápido para que cualquier organización o sus gerentes se vuelvan complacientes. Las ventajas competitivas tienen muy corta duración en la mayoría de los casos, con frecuencia menos de dieciocho meses. Una compañía como mayoría de los casos, con frecuencia menos de dieciocho meses. Una compañía como People Express Airlines (una empresa sin lujos y sin necesidad de reservaciones) fue descrita una vez como una empresa "moderna" modelo y poco tiempo después se declaró en bancarrota.

Como Tom peters señaló con acierto, el viejo adagio de "si no está roto, no lo arregles", ya no tiene aplicación; en lugar de ello sugiere, "si no está roto es porque no te fijaste bien. Arréglalo de todos modos".

INERCIA ORGANIZACIONAL Y RESITENCIA AL CAMBIO

Como agentes del cambio, los gerentes deben estar motivados a iniciar el cambio porque están comprometidos a mejorar la efectividad de su organización. Sin embargo, el cambio puede ser una amenaza para los gerentes. Por supuesto, el cambio también puede sr una amenaza para personas en puestos no gerenciales.

Las organizaciones pueden generar una inercia que motive a las personas a resistirse al cambio de su stato quo aun cuando ese cambio pudiera ser benéfico para ellos. En esta sección, queremos revisar por qué las personas de las organizaciones se resisten

al cambio y qué puede hacerse para disminuir esta resistencia.

Resistencia al cambio

Se ha dicho que la mayor parte de las personas aborrecen el cambio que no suene en sus bolsillos. Esta resistencia al cambio está bien documentada. Pero ¿Por qué se resisten las personas al cambio? Es probable que un individuo se resista al cambio por 3 motivos:

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