STRATEGY SAFARI
swiesner21 de Agosto de 2014
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EXTRACTO DE “STRATEGY SAFARI”
Henry Mintzberg - Joseph Lampel - Bruce Ahlstrand -
INTRODUCCIÓN
Aunque de alguna manera visitada por todo ejecutivo que se
precie, la estrategia y su proceso de formación para la gran
mayoría sigue siendo territorio desconocido. No obstante, desde
cualquier puesto gerencial se la habrá visto evolucionar con la
época, adoptando y descartando con igual convicción cada nueva
teoría o enfoque metodológico. Asociado a menudo con la forma
y no con el fondo, el proceso de formación de la estrategia fue
objeto de estudio de la teoría del management desde su
nacimiento.
Planeación estratégica, análisis FODA, proyección de escenarios,
el concepto de visión y la teoría del juego son algunos de los
conceptos que en las últimas décadas se han sumado
eclécticamente en la práctica de la dirección estratégica. Con o
sin consultor de soporte, directores y gerentes los han usado con
mayor o menor éxito y han contribuido con la experiencia a
corroborar, refutar o adaptar las premisas teóricas.
En este "cuaderno de viaje", tres especialistas en estrategia,
puestos a observar la teoría a la luz de la realidad empresaria,
describen sus impresiones del paisaje. Las organizaron en diez
"escuelas" agrupadas en tres grandes tipos ó corrientes. Las
descriptivas se limitaron a ordenar lo "visible". Las prescriptivas
empezaron a ocuparse del contenido y la más ecléctica, y por ello
única en el grupo, reconoció que no todo es como debe ser ni lo
que debe ser alguna vez llega a ser. En ese camino más de un
gerente se sentirá representado. Y los que no se reconozcan
contarán con herramientas para armar el rompecabezas del
proceso que siguen a la hora de diseñar su estrategia, y detectar
las piezas que faltan.
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Henry Mintzberg es profesor en el Insead, Fontainebleau, y en la
Universidad McGill de Montreal, Canadá. Joseph Lampel tiene a
su cargo la cátedra de Management estratégico en la Universidad
de Saint Andrews, y Bruce Ahlstrand es profesor en la
Universidad de Trent, Canadá.
CON USTEDES, LA BESTIA
En busca de un elefante al que nadie ha visto completo,
empezaremos un safari por las diez escuelas de management que
trataron de describir el proceso de formación de la estrategia,
una bestia de la que todos hablan pero que sólo han observado
por partes. Esas diez escuelas pueden agruparse en prescriptivas
—las tres primeras— y descriptivas, las seis siguientes. La última,
la escuela de la configuración, es dueña absoluta de su categoría.
Una visión integradora que procura acercarse a lo que termina
siendo un elefante completo.
LA ESCUELA DEL DISEÑO
LA ESTRATEGIA COMO PROCESO DE CONCEPCIÓN
La más influyente, sin duda, fue la responsable, entre otros
conceptos, del análisis FODA o SWOT, un esquema infaltable en
cualquier presentación de negocios, cuyo objeto es determinar las
fortalezas y debilidades de la organización a la luz de las
oportunidades y amenazas del entorno para así buscar el ajuste o
"fit" entre las capacidades internas y posibilidades externas.
Los orígenes de esta escuela se remontan a dos publicaciones de
los '60: Leadership in administration de Philip Selznick (Berkeley)
y Strategy and Structure de Alfred Chandler (MIT). El primero
introdujo los conceptos de competencia diferenciadora o distintiva
y expectativas externas, y la necesidad de crear una "política
dentro de la estructura social de la organización" —lo que
después se llamó implementación. Chandler, a su vez, impuso la
fundamental relación secuencial entre estrategia y estructura.
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Pero fue un libro de texto de la Harvard Business School el más
representativo —y leído— en esta escuela de pensamiento:
Business Policy: Text and Cases.
El modelo básico para la formulación de estrategias allí propuesto
sencillamente respondía a los principios indicados. Selznick
sumaba al análisis externo e interno otros dos factores que
consideraba relevantes en el diseño de la estrategia: las
creencias y preferencias de quienes lideran la organización y la
responsabilidad social. Se asumía que de las estrategias
resultantes del proceso, una era la mejor. Algunos criterios para
identificarla: consistencia, consonancia — o sea, su perfil
adaptativo al entorno—, ventaja competitiva y viabilidad. Esa
primera etapa analítica convergente daba paso, en esta segunda
fase, a la implementación que, divergente, la hacía llegar a toda
la organización.
LAS PREMISAS
1. La formación de la estrategia es un proceso deliberado de
pensamiento consciente.
2. La responsabilidad de ese control y carácter consciente es del
CEO.
3. El modelo de formación de la estrategia debe ser simple e
informal.
4. La mejor estrategia resultará de la aplicación del modelo al
caso particular: lo importante en su formulación es evaluar la
situación específica y aplicar el proceso corrector para formularla.
5. El proceso de diseño está completo cuando la estrategia se
formula como perspectiva.
6. La estrategia debe ser explícita.
7. La estrategia debe implementarse una vez formulada por
completo.
Consistente con los principios clásicos de racionalidad —al
diagnóstico sigue la prescripción y sólo entonces llega la acción—,
esta escuela separaba claramente el pensamiento de la acción.
Por lo tanto, si la estructura sigue a la estrategia deberá
reformularse con cada cambio estratégico.
CRÍTICA
De las premisas del modelo se desprende que esta escuela no
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toma en consideración factores tales como el desarrollo
incremental y la estrategia emergente, la influencia de la
estructura existente o la participación de otros actores más allá
del CEO. Aun cuando se lo considere sólo un "marco", el modelo
promueve el divorcio entre pensamiento y acción. Por un lado,
deja afuera la posibilidad del aprendizaje y, por el otro, somete a
las capacidades establecidas de la organización —aun cuando el
modelo las considere como input para formularla— a los cambios
de estrategia. Si bien la organización debe ser maleable, no
parece razonable modificarla cada vez que el líder cambia la
estrategia. Se supone que la formación de la estrategia es un
proceso integrado; de ninguna manera, una secuencia arbitraria.
De allí que esta separación puede resultar conveniente para el
estudio de casos, pero peligrosa en la práctica empresaria. No
sólo por ese divorcio entre formulación e implementación, sino
también por la relativa cristalización del entorno externo e interno
en el análisis FODA. La formulación no se transmite sin
distorsiones. A su vez, puede oponer resistencia. El entorno
tampoco permanece inmóvil hasta la próxima estrategia: cambia
constantemente, sea estable o turbulento. En este último caso
puede inutilizarlas. Y quebrar una relación que representa una de
las mayores contribuciones de esta escuela al pensamiento
estratégico: la concordancia o "fit" entre las oportunidades
externas y las capacidades internas.
LA ESCUELA DEL PLANEACIÓN
LA ESTRATEGIA COMO PROCESO FORMAL
Profusamente alabado por la literatura especializada, la
planeación estratégica se incorporó al esquema de pensamiento
de los gerentes como un proceso moderno y progresista. La
estratégia sería guiada por un grupo de planificadores con acceso
directo al CEO. Sobre la base de algunas premisas de la paralela
escuela del diseño, esta escuela no aportó demasiado
cualitativamente, aunque la literatura publicada sobre el tema
aumentó de manera considerable.
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De hecho, hay cientos de modelos de planeación estratégica
diferentes: cada texto o consultor que se preciara tenía el suyo.
Todos giran en torno a las mismas ideas básicas: tomar el
análisis FODA, dividirlo en una serie de pasos prolijamente
delineados y articulados, con checklists y técnicas de evaluación y
aplicación; incluir los objetivos al principio, y el presupuesto y el
plan de acción al final. Obviamente, hay tantos diagramas de
flujo como modelos pero, en general, primero se cuantificaban los
objetivos como algo separado de la estrategia —a diferencia de la
escuela del diseño que los mantenía integrados— que servirían
para fijar la dirección. Generalmente al análisis FODA se sumaba
un pronóstico de las condiciones futuras del entorno: en distintos
escenarios se postulaban estados alternativos de la situación
futura de la organización. Para la evaluación de la estrategia, las
metodologías sugeridas eran de lo más diversas: valuación de la
estrategia competitiva, análisis de riesgos,
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