LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL Y UN SAFARI A LA ESTRATEGIA. SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS.

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE COAHUILA

FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION

MAESTRIA EN ADMINISTRACION Y ALTA DIRECCION

MATERIA: ADMINISTRACION ESTRATEGICA

TRABAJO FINAL

CATEDRATICO: MC RICARDO GARCIA LAZOS

ALUMNO: MAURICIO ARMANDO MARIN SANTIAGO

MODULO: PRIMERO

Trabajo final dividido en tres partes:

I. La estrategia del océano azul. Resumen.

II. Un safari a la estrategia. Resumen.

III. Semejanzas y Diferencias.

I.- LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

La única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla. Las compañías deben ir más allá de la competencia a fin de lograr nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad.

La realidad es que las industrias jamás permanecen estáticas, sino que evolucionan constantemente. Las operaciones mejoran, los mercados se amplían y las empresas van y vienen.

La unidad de análisis para explicar la creación de los océanos azules y el alto desempeño sostenido es el movimiento estratégico.

Tradicionalmente, quienes han triunfado al crear océanos azules se han diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Las compañías atrapadas en los océanos rojos han seguido el enfoque convencional de correr para vencer la competencia, construyendo una trinchera defensiva dentro del orden existente dentro de la industria. Los creadores de océanos azules no utilizan a la competencia como referencia para la comparación, en cambio, aplican una lógica estratégica diferente, la cual se denomina innovación en valor y es la piedra angular de la estrategia del océano azul.

La innovación en valor solo ocurre cuando las compañías logran alinear la innovación con la utilidad, el precio y las posiciones de costo. Crear océanos azules es cuestión de reducir los costos y elevar simultáneamente el valor para los compradores. Considerando que el valor para el comprador se deriva de la utilidad y del precio que la compañía ofrece y, puesto que el valor para la compañía se genera a partir del precio y de su estructura de costos, hay innovación en valor solo cuando el sistema integral de utilidad, precio y actividades de costo de la compañía está debidamente alineado. Este enfoque de un sistema integral hace sustentable la creación de una estrategia de océano azul, en la cual se integra toda la gama de actividades funcionales y operativas de una empresa.

La estrategia del océano azul incluye:

 Crear un espacio sin competencia en el mercado.

 Hacer que la competencia pierda toda importancia.

 Crear y capturar nueva demanda.

 Romper la disyuntiva de valor o costo.

 Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo.

Una estrategia eficaz de océano azul debe tener por objeto minimizar el riesgo en lugar de propiciarlo. Es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los competidores sino en las alternativas, y no en los clientes sino en los no clientes de la industria. Para buscar, tanto valor como costo, es preciso resistirse a la vieja lógica de compararse con los competidores existentes y de elegir ser el líder en diferenciación o ser el líder en costo.

El esquema de las cuatro acciones.

A fin de romper la disyuntiva entre la diferenciación y el bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso plantear cuatro preguntas clave tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria:

1. Eliminar.- Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar? Esta pregunta obliga a pensar en eliminar variables alrededor de las cuales ha girado desde tiempo atrás la competencia en una determinada industria. Esas variables competitivas por lo general se dan por sentadas aunque hayan reducido o puedan reducir su valor. Algunas veces hay un cambio fundamental en aquello que los clientes valoran pero las compañías están tan obsesionadas comparándose entre sí que no reaccionan al cambio, o ni siquiera lo perciben.

2. Reducir.- Cuáles variables se deber reducir muy por de bajo de la norma de la industria? Esta pregunta obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensión de los productos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar y sobrepasar a la competencia. Es el caso en el cual las compañías exageran en su servicio a los clientes, y aumentan en consecuencia su estructura de costos sin recibir ningún beneficio adicional.

3. Incrementar.- Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria? Esta pregunta induce a descubrir y eliminar los sacrificios que la industria impone a los clientes y ayuda a incrementar el valor para los compradores y generar una nueva demanda.

4. Crear.- Cuáles variables se pueden crear porque la industria nunca las ha ofrecido? Esta pregunta ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los compradores, a crear una demanda que antes no existía y a modificar la estrategia de puestos en la industria.

Foco, divergencia y un mensaje contundente para comunicarse en el mercado. Estos tres criterios son la prueba inicial que permite vislumbrar la viabilidad comercial de las ideas generadoras de océanos azules.

Cuando la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura de costos tenderá a ser alta y la implementación y ejecución del modelo de negocios serán complejas. Cuando

carece de divergencia es porque la estrategia de la compañía es imitativa y no ofrece razón alguna para destacarse en el mercado. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los consumidores, es probable que la compañía esté encerrada en sí misma o que sea un ejemplo clásico de innovación por la innovación misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia para despegar.

Principios de la estrategia del océano azul.

1. Reconstrucción de las fronteras del mercado. En este principio el objetivo es separarse de la competencia y crear océanos azules a través de los siguientes enfoques:

 Primera vía: Explorar industrias alternativas. Una compañía no compite solo con las otras empresas de su industria sino con aquellas que pertenecen a otras industrias generadoras de productos o servicios alternativos.

 Segunda vía: Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector. Los grupos estratégicos se pueden clasificar generalmente de acuerdo con un orden jerárquico estricto construido sobre dos dimensiones: precio y desempeño.

 Tercera vía: Explorar la cadena de compradores. Los compradores que pagan por los productos o servicios pueden ser distintos de los usuarios, y en algunos casos también hay líderes de opinión que influyen sobre la decisión.

 Cuarta vía: Explorar ofertas complementarias de productos y servicios. Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La clave esta en definir la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio.

 Quinta vía: Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores. El atractivo de la mayoría de los productos o servicios rara vez es funcional o emocional intrínsecamente. Por lo general es fruto de la manera en que las compañías han competido desde siempre y que han condicionado inconscientemente las expectativas de los consumidores. Cuando las compañías están dispuestas a cuestionar la orientación funcional o emocional de su industria, muchas veces descubren espacios desconocidos. Si se compite en base a el atractivo emocional, qué elementos se pueden eliminar a fin de darle un giro funcional? Si se compite en base a la funcionalidad, que elementos se pueden agregar para darle un giro emocional?

 Sexta vía: Explorar la dimensión del tiempo. Todas las industrias están sujetas a las tendencias externas en el tiempo. Si se observan esas tendencias desde la perspectiva correcta es posible encontrar la manera de crear oportunidades de océanos azules. La mayoría de las compañías se adaptan lentamente a medida que se desenvuelven los acontecimientos, los gerentes tratan de fijar su atención en la manera de proyectar la tendencia misma. Pero rara vez pueden observarse oportunidades de crear océanos azules desde la perspectiva de la tendencia misma. Esas oportunidades emanan de las nociones sobre la manera podrá modificar el valor para los clientes y el impacto del modelo de negocios de la

empresa. Explorando la dimensión del tiempo los gerentes pueden forjar activamente su futuro y reclamar un nuevo océano azul. Es cuestión de identificar caminos nuevos en las tendencias que se observan en la actualidad. Las tendencias deben ser decisivas, irreversibles y tener una trayectoria clara. Son muchas las tendencias que pueden observarse en un momento en el tiempo, pero generalmente son solo una o dos las que han de tener impacto decisivo sobre un negocio.

2.-Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras.

El proceso de planeación estratégica en la mayoría de las compañías las mantiene atadas a los océanos rojos.

El cuadro estratégico cumple tres propósitos. Primero muestra el perfil estratégico de una industria porque plasma con toda claridad las variables que inciden en la competencia en el presente. En segundo lugar, muestra el perfil estratégico de los competidores existentes y posibles y revela las variables en las cuales éstos invierten como parte de su estrategia. Por ultimo, muestra el perfil estratégico de la compañía, o su curva de valor, en donde se revela la manera en que ésta invierte en las variables competitivas y como podría invertir en

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