Aporte Individual

Al comenzar un diagnóstico, todo consultor se enfrenta al hecho abrumador de que existen muchos más datos que los que él puede procesar en cualquier período razonable de tiempo.

El tiempo del consultor y el tiempo de sus contrapartes dentro de la organización o el de quienes lo han contratado, no es idéntico. La organización –sus gerentes- desea tener el diagnóstico con rapidez extrema, especialmente si de él se desprenden importantes decisiones.

El analista, por su parte, desearía disponer de un tiempo más extenso, que le permitiera profundizar en su conocimiento de la organización y sus problemas.

El dilema se traduce en que no existe el tiempo necesario para abarcar la enorme complejidad de información que podría ser recolectada.

Ante esta situación, sólo es posible reaccionar en forma selectiva. Esta selectividad, constituye el objeto conocido, de tal manera que las opciones que se escojan serán determinantes tanto en la construcción del problema, como en la de sus soluciones posibles. De esta forma, se produce una nueva organización. Las elecciones que haga el consultor influirán de terminantemente en su diagnóstico. Las elecciones no son hechas al azar, sino que reflejan los modos en que el investigador configura su mundo. Estos modos pueden ser conscientes o inconscientes y pueden ser los puntos ciegos del consultor, en cuanto observador o pueden ser perspectivas conocidas, andamiajes que se han mostrado como válidos y útiles.

Por último, los criterios a través de los cuales el investigador configura e objeto observado solo pueden tener alguna utilidad si se encuentran relacionados entre sí en forma sistemática. En alguna medida el consultor desarrolla una visión del funcionamiento de la organización, de sus elementos centrales y de las formas de relación entre estos elementos. Esta imagen, si es suficientemente elaborada, consciente, precisa y coherente, puede convertirse en un modelo útil para el diagnóstico organizacional. Un modelo se encuentra formado por un conjunto de

variables y conceptos interrelacionados de tal forma que permiten dar una explicación coherente del funcionamiento organizacional. El modelo es una abstracción, de tal manera que en él se dejan fuera de consideración todos los aspectos concretos, propios de una organización

DO IT YOURSELF!...MODELO PARA ARMAR

Los modelos que hemos visto tienen la capacidad de servir para orientar el análisis de organizaciones. Permiten destacar ciertas variables y sus relaciones ofreciendo una visión simplificada del funcionamiento de la organización. Una característica compartida por todos es la gran importancia que otorgan a los factores ambientales en cuanto a la definición que le otorgan a los rasgos organizacionales. Esto es de suma importancia ya que los modelos ofrecen esquemas flexibles de organización que pueden variar de acuerdo a las condiciones ambientales en las cuales se encuentran las organizaciones concretas.

Un modelo es de gran utilidad en el diagnóstico organizacional. El modelo puede ser confeccionado por el propio consultor a objeto de guiar su trabajo evaluativo del devenir organizacional. En la elaboración del modelo se debe cuidar de elegir las variables relevantes y las relaciones entre éstas. A continuación se ofrece un amplio listado de conceptos para elegir los que se estimen más pertinentes y confeccionar un modelo propio, que se encuentran agrupados en categorías que permiten una visión rápida y global. Guías a tener presentes para la elaboración de un modelo de diagnostico propio:

ORGANIZACIÓN-AMBIENTE: la organzación debe ser entendida dentro de su entorno. Las variables ambientales tienen una importancia crucial en la constitución del sistema organizacional, en sus procesos de poder, comunicaciones, motivación, relación con sus miembros, etc.

- Historia de la organización

- Relaciones entre la organización y la sociedad

- Inserción ecológica de la organización

- Inserción de los miembros en la sociedad CULTURA Y CULTURA ORGANIZACIONAL: la organización se caracteriza por una identidad, por sus particularidades, su quehacer organizacional. También la cultura de la sociedad en la que se inserta debe tenerse en cuenta ya que permitirá o impedirá modos concretos de relación organizacional.

- Mitos acerca del trabajo

- Creencias acerca de las relaciones laborales

- Creencias acerca de los plazos

- Héroes y villanos

- Héroes anónimos

- Valores compartidos

- Estilo de vida inducido por la organización

ESTRUCTURA: permite visualizar el perfil de la organización

- Descripción de los miembros de la organización, en términos de edad, sexo, educación, antecedentes laborales, etc.

- Descripción de la estructura de la organización: organigrama, diagrama de planta, organización del trabajo

- Identificación de departamento y grupos formales de trabajo

- Descripción de subunidades; se trata de una organización funcional, divisional, matricial, híbrida; niveles y pesos relativos de la línea y el staff

COMUNICACIONES: es central diagnosticarlas para conocer sus problemas principales. Todo problema de la organización es un problema de comunicación y puede ser detectado a través del

Sistema de comunicaciones.

- Descendentes

- Ascendentes

- Horizontales

- Formal vs informal: el rumor

PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO: el poder formal y el informal son complementarios y pueden generar conflictos. Pueden ser combinados y se intenta actualmente de posibilitar a quienes tienen poder formal una cuota de poder emergente o liderazgo.

- Definición

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