Auditoria Contable

CASO INNOVAL 2 VALOR 18 ptos

La Empresa Innovación Alimenticia (INNOVAL), líder en la producción y comercialización de productos de consumo masivo, decide embarcarse en un proyecto denominado SIGA (Sistema Integrado de Gestión Administrativa) que abarcaría los módulos de: i) Gestión de Personal, ii) Logística y iii) Finanzas (el cual incluye la contabilidad).

En la actualidad la empresa ya cuenta con sistemas de gestión de personal (planillas, escalafón y asistencia), Logística (almacén, control de inventarios y control patrimonial y un sistema contable, todos desarrollados en la herramienta Visual Fox y usando la base de datos Oracle.

Jorge Gonzales como nuevo Gerente de Tecnologías de Información (GTI), fue convocado para llevar adelante la “transformación tecnológica” de la empresa. Su presencia causaba gran expectativa, debido a los “problemas históricos” (en materia de tecnologías de información), que la empresa atravesaba.

Carlos del Carpio, Contador General de la empresa siempre fue uno de los más críticos de los sistemas y la información que se trabajaba en INNOVAL, aspectos que consideraba como “muy deficientes”.

Carlos en una presentación que tuvo ante los directivos resumió la problemática de los sistemas de la manera siguiente:

• Información desactualizada.

• Los reportes de los registros de ventas, registros de compras, conciliación bancaria, planillas, entre otros, no cuadraban con los reportes de totales ni con los archivos Excel que cada área manejaba por un tema de “seguridad”.

• Los procesos de cierres contables, cálculos de planillas y conciliaciones, requerían muchas personas para su procesamiento, “existiendo sistemas que deberían hacer ese trabajo de manera automática”.

• Mucha de la información que debería ser actualizada por los usuarios “dueños” de cada sistema, era actualizada solo por personal de la GTI, lo cual provocaba retrasos y dependencia hacia dicha área técnica.

• Los sistemas se “colgaban” sin motivo aparente y comunicarse con la GTI y lograr que solucionen el problema era una “odisea”.

• Problemas con la seguridad, se había comprobado que muchas personas usaban el usuario / clave de personal que ya no laboraba en la empresa y adicionalmente no había una “cultura de la seguridad”, ya que los usuarios compartían sus claves de acceso a los sistemas.

• El acceso a las páginas de internet no estaba restringido, lo cual motivaba que los trabajadores “pierdan tiempo” viendo videos y sus correos personales.

Alfredo Iribarren, el anterior gerente de la GTI, antecesor de Jorge Gonzáles renunció por su disconformidad con la administración de la empresa, lo cual le llevó a informar sobre los motivos de su renuncia:

• Escaso apoyo de la alta dirección para poder gestionar los proyectos de TI de manera “matricial”, de tal forma que se pueda comprometer a los mejores elementos de la organización en los proyectos de transformación tecnológica”. Esto se interpreta, como que las gerencias funcionales no estaban dispuestas a permitir que su personal trabaje a tiempo completo en las etapas de análisis y diseño de los sistemas a desarrollar.

• Poca cultura informática del personal de la empresa, los cuales desconocían el manejo del software, herramientas de ofimática y no se preocupaban por mantener actualizada la información en sus sistemas.

• Procesos no definidos, pese a la existencia de una “Gerencia de Procesos”

• Alta resistencia al cambio por parte de los trabajadores de la empresa, los cuales veían a la tecnología como un riesgo que les podría hacer perder sus empleos.

Jorge Gonzáles hizo un diagnóstico de la gerencia, recogiendo mucha de la problemática encontrada por Carlos (el contador y como parte de su plan de trabajo para desarrollar el nuevo sistema SIGA, plasmó en un documento, las siguientes ideas a la alta dirección:

• La necesidad de que antes de desarrollar sistemas, era requisito indispensable que los procesos hayan sido definidos, ésta sería básicamente una labor de los usuarios “dueños del proceso” y con la “guía” del personal de la GTI.

• Contar con el apoyo total de la alta dirección y la participación activa y comprometida de las gerencias usuarias de los sistemas.

• Capacitación del personal de empresa en herramientas ofimáticas, seguridad de la información, comprensión del rol de los sistemas de información y charlas de como hacer sus requerimientos a la GTI.

Jorge Gonzáles ha determinado que el proyecto SIGA tendría una duración de 24 meses, pero aún no ha comunicado fechas a la alta dirección. Por otro lado, la organización espera resultados “rápidos” observables en un lapso de un año.

Jorge Gonzáles empieza el proyecto entendiendo la premura de la organización y conforma un equipo de 13 personas: 1 jefe de proyectos, 1 analista de calidad, 1 analista funcional, 1 documentador y 9 analistas programadores (3 para cada módulo).

La estrategia de Jorge fue la de desarrollar modularmente el sistema:

a) Recursos Humanos (12 meses)

b) Logística (12 meses)

c) Finanzas (12 meses)

Cada módulo se desarrollaría en paralelo y cada equipo estaría conformado por 7 personas es decir de los 13 participantes, todos trabajarían todos los módulos a excepción de los 9 analistas programadores los cuales se dividirían en 3 equipos de 3.

Esta organización y principalmente el corto tiempo de duración del proyecto, había provocado serias dudas en el equipo. Jorge pensaba que no tenía opción y que incluso avanzando “lo más que pudiera” al final del año, lograría que la alta dirección “sea comprensiva” y le proporcione más tiempo para consolidar y estabilizar los 3 módulos dado que él también consideraba inicialmente 24 meses como un periodo razonable para el proyecto.

Pasó el año y sucedieron muchos problemas:

• Hubo tres cambios de jefe de proyecto.

• Renunciaron 2 analistas programadores y tuvieron que ser reemplazados.

• Apoyo parcial de los usuarios líderes a fin de que proporcionen información para la etapa

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