CREACIONISMO

CAPITULO 15

Harry Truman, presidente de Estados Unidos, decía que el liderazgo es la capacidad para hacer que los hombres (y las mujeres) hagan lo que no quieren hacer y que les guste hacerlo. En este libro, el liderazgo se define como influencia, es decir, el arte o proceso de influir sobre las personas de tal modo que se esfuercen de manera voluntaria y entusiasta por alcanzar las metas de sus grupos.

Esta habilidad está compuesta de por lo menos cuatro elementos principales:

1. la capacidad de ejercer el poder de manera eficaz y responsable, 2. La capacidad de entender que los motivos de los seres humanos varían con el tiempo y las situaciones, 3. La habilidad para inspirar, y 4. La capacidad para cultivar un ambiente propicio para inducir esos motivos y sus respuestas.

Capacidades de liderazgo: cinco rasgos físicos (como energía, apariencia y altura), cuatro rasgos de inteligencia y capacidad, 16 rasgos de personalidad (como adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y confianza), seis características relacionadas con las tareas (como el impulso por las realizaciones, persistencia e iniciativa) y nueve características sociales (como voluntad de cooperación, facilidad de trato personal y habilidades administrativas.

Líderes carismáticos tienen ciertas características, como confianza, firmes convicciones, una visión articulada, la capacidad de obrar cambios, proyección de grandes esperanzas, necesidad de influir en los seguidores y apoyarlos, mostrar entusiasmo y emoción y estar en contacto con la realidad.

ESTILOS BASADOS EN EL USO DE LA AUTORIDAD

El líder autocrático: exige y espera cumplimiento, es dogmático y positivo y dirige aprovechando su poder de dar y escatimar las recompensas y castigos.

El líder democrático, o participativo: consulta con los subordinados ciertas medidas y decisiones propuestas y los incita a participar. Este estilo va de la persona que no toma una acción sin la concurrencia de los subordinados a la que toma decisiones pero antes consulta con los subordinados.

El líder liberal o de “rienda suelta”: usa su poder muy poco, si es que realmente lo usa alguna vez, y da a los subordinados mucha autonomía en sus operaciones. Estos líderes acuden a los subordinados para fijar sus propias metas y los medios para lograrlas y consideran que su rol es colaborar con las actividades de sus seguidores, en calidad de informador y contacto con el medio externo.

¿Ejercen las mujeres un liderazgo diferente?

Este estilo de “liderazgo interactivo” exige compartir información y poder, fomentar la participación y mostrar a los empleados que son importantes.

Ciertamente, algunos hombres aplican un “liderazgo interactivo” para guiar a sus subordinados y algunas mujeres recurren a la estructura tradicional de mando para dirigir.

La rejilla administrativa

Un enfoque bien conocido para la definición de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace varias décadas por Robert Blake y Jane Mouton. Basándose en investigaciones anteriores que demostraron la importancia de que un administrador se preocupe tanto por la producción como por las personas.

Las dimensiones de la rejilla

La rejilla tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y preocupación por la producción. Como subrayaron Blake y Mouton, su uso de la frase “preocupación por” tiene como finalidad transmitir “la manera” en que los administradores se ocupan de la producción o “la manera” en que se ocupan de las personas, y no aspectos como “la cantidad” de producción que quieren obtener de su grupo.“La preocupación por la producción” abarca las actitudes de un supervisor hacia numerosos factores, como la calidad de las decisiones de política, procedimientos y procesos, creatividad de la investigación, calidad de los servicios del personal de apoyo, eficiencia laboral y el volumen de producción. “La preocupación por las personas” se interpreta en los mismos términos amplios. Incluye elementos como el grado de compromiso personal por alcanzar las metas, fomento de la autoestima de los trabajadores, asignación de responsabilidades sobre la base de la confianza en lugar de la obediencia, suministro de buenas condiciones de trabajo y relaciones personales satisfactorias. La rejilla administrativa es un útil mecanismo para identificar y para clasificar estilos Administrativos.

En la teoría del liderazgo continuo se reconoce que la determinación del estilo de liderazgo apropiado depende del líder, los seguidores y la situación.

Dimensiones esenciales de la situación de liderazgo

• Poder del puesto: Es el grado en que el poder de un puesto, a diferencia de otras fuentes de poder, como la personalidad o la pericia, faculta a un líder para inducir a los miembros del grupo a que acaten las instrucciones. En el caso de los administradores, es el poder que surge de la autoridad organizacional.

• Estructura de la tarea: Con esta dimensión Fiedler, tenía en mente el grado en que las labores se dejan explicar claramente y se puede responsabilizar a las personas de cumplirlas. Si las tareas son claras (en lugar de ser vagas e informales), la calidad del desempeño se controla con mayor facilidad y los miembros del grupo se responsabilizan más definidamente de su desempeño.

• Relaciones entre el líder miembro: Fiedler pensaba que esta dimensión es la más importante desde el punto de vista del líder, ya que el poder del puesto y la estructura de las tareas están en gran parte bajo el control de la empresa. Tiene que ver con la medida en la cual los miembros del grupo están satisfechos con un líder, confían en él y están dispuestos a seguirlo

La teoría clasifica al comportamiento del liderazgo en cuatro grupos:

 El comportamiento del liderazgo de apoyo considera las necesidades de los subordinados, muestra un interés por su bienestar y cultiva un ambiente agradable en la organización. Tiene el mayor efecto sobre el desempeño de los subordinados cuando éstos se sienten frustrados e insatisfechos.

 El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y da como resultado un incremento en la motivación.

 El liderazgo instrumental da a los subordinados lineamientos muy específicos y les aclara qué es lo que espera de ellos. Incluye aspectos de planeación, organización, coordinación y control del líder.

 El liderazgo orientado a logros implica la fijación de metas estimulantes, búsqueda del mejoramiento del desempeño y fomentar la confianza en que los subordinados son capaces de alcanzar metas elevadas.

Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a los seguidores. También tienen la capacidad de motivar, formar la cultura de la organización y crear un ambiente favorable para el cambio organizacional.

CAPITULO 16

Procesos de grupos en los comités

 Algunos estudiosos dicen que los grupos pasan por cuatro etapas:

1. formación (los miembros de los grupos se conocen),

2. resolución de conflictos (los miembros de los grupos determinan el objetivo de la reunión; surgen conflictos),

3. establecimiento de normas (el grupo se pone de acuerdo sobre las normas y algunas reglas de conducta) y

4. ejecución (el grupo pone manos a la obra). Aunque estas características se encuentran en la mayoría de los grupos, no necesariamente tienen que seguir los pasos en secuencia.

Las personas desempeñan ciertos roles en los comités. Algunas buscan información; otras dan información. Algunas tratan de motivar a otros para que colaboren; otras son seguidores. Finalmente, algunas coordinan el esfuerzo del grupo o buscan acuerdos cuando ocurren disonancias, mientras que otras adoptan una postura más agresiva.

Un comité tiene funciones de línea o de apoyo, dependiendo de su autoridad. Si su autoridad implica tomar decisiones que atañen a los subordinados, es un ejecutivo plural: un comité en línea que también desempeña funciones administrativas como el consejo directivo. Si la relación de autoridad con un superior es de asesoría, entonces es un comité asesor.

Los comités también son formales o informales. Si se establecen como parte de la estructura de la organización, con deberes y autoridad delegados de manera específica, son formales.

Los que son informales se organizan sin una delegación específica de autoridad, como cuando los convoca una persona que quiere una reflexión de grupo o una decisión común sobre un problema en particular.

Los comités son:

Permanentes o temporales: Uno esperaría que los comités formales fueran más permanentes que los informales, aunque no siempre es así. Se establece un comité formal como resultado de una orden del presidente de una compañía, siguiendo la estructura de la organización y con el único propósito de estudiar la viabilidad de construir una fábrica nueva y desintegrarse inmediatamente después de la terminación de su tarea.

Razones para usar los comités y los grupos: No hace falta indagar mucho para encontrar razones del amplio uso de comités y grupos. Aunque algunas veces se considera que el comité tiene bases democráticas y es característico de la sociedad democrática, las razones de su existencia son más que mero deseo de la participación de grupo.

Deliberaciones y juicios de grupo

Es posible que el motivo más importante para el uso de los comités sea la ventaja de reunir las deliberaciones

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