Caso Unidad 7: Renault - Nissan ―The Challenge Of Sustaining Change: HBP TB0047

5. ¿Cuáles eran los principales pasos claves para implementar el plan Nissan Revival?

Los principales pasos claves se relacionan a continuación:

- Costos de compras que se habían inflado sobre las espaldas de plataformas múltiples e hinchado cadenas de suministro, y un benevolente sistema de modelo empresarial keyretzu sería frenado en un 20% en tres años.

- La capacidad de manufactura, la cual estaba estimada con un exceso de 53%, sería recortada a 30% a través de cierres de planta y consolidación de plataforma.

- La participación de Nissan en redes keiretzu no estratégicas serían liquidadas para consolidar el plan de transformación y pagar la deuda de Nissan.

- Adicional a esta gran transformación se enfocaron en el espíritu de innovación de diseño y producto de excelencia al interior de la compañía.

- Finalmente, Nissan reviviría la “Z”, un icono de diseño y proeza de ingeniería.

6. ¿Cuáles eran los elementos críticos para que la ejecución fuera exitosa?

- Eliminar el exceso de capacidad de producción, mejorar la velocidad y agilidad de desarrollo del producto y procesos de ingeniería, racionalizar las plataformas de carros, y disminuir la red de proveedores.

- Adicional, para crear impulso para esos cambios significativos, se introdujo el concepto CFT, el cual consistía en alrededor de Equipos Cross-Compañía (CCTs) y Equipos Cross-Funcionales (CFTs). El CCTs fue organizado alrededor de áreas de sinergia tales como compras, manufactura, plataforma de productos, y tecnología.

- El inglés se escogió como el lenguaje común de comunicación para todos los intercambios oficiales de alianza.

- Intensa Cooperación entra ambas compañías.

- Grupo amplio de altos líderes, gerentes, ingenieros y especialistas medios representando funciones que se extienden de lo financiero a lo legal y funciones de planeamiento corporativo.

- Tres grupos de personas trabajaban simultáneamente examinando los potenciales de la alianza.

- Se formaron grupos de estudio de articulación para examinar cada elemento diferente de las operaciones de ambas compañías, permitía la oportunidad para entender las prioridades organizacionales, prácticas de cultura organizacional y construir confianza en las firmas.

- Abandonar el enfoque de empresa conjunta y enfocarse en crear una alianza que ayudo a los equipos a superar las discusiones legales y suavizar diferencias.

7. Identifique las lecciones claves acerca de un trato transfronterizo con base en la experiencia y cultura organizacional de cada firma.

- Las culturas en ambos lados tenían que volverse más receptivas a nuevas ideas, nuevas formas de mirar los obstáculos existentes, y creativos acercamientos para apalancar nuevas oportunidades que fueran emergiendo.

- Los equipos de ingenieros de Renault y empleados de producción visitaron a Nissan y viceversa para compartir sus especializaciones, para el intercambio de ideas.

- Fue creado un equipo de mercadeo global para coordinar las actividades de Nissan a través del globo, ofreciendo niveles mucho más altos de claridad y transparencia enfocado en la estrategia geográfica.

- La gestión de talento y recursos humanos era una parte integral del esfuerzo de cambio.

- La cultura orientada al desempeño requería clara delineación de responsabilidades y expectativas a todos los niveles, algo que estaba ausente en Nissan, Equipos Cross-funcionales, funciones globales y rotación periódica de personal fomentó un clima donde la gente empezó a ganar una imagen más clara de sus roles interconectados.

8. ¿Cuáles eran las metas futuras?

- La alianza entre Renault y Nissan genero un nivel superior y aporto valor para cada compañía. El ajuste permitió combinar los mejores elementos de cada compañía y minimizar las desventajas por separado enfocados en traer productos novedosos, mayor poder de marca, más mercadeo, promoción, y habilidades en publicidad. Las metas futuras se clasificaron en tres áreas: (1) un retorno a operaciones rentables al 2000, (2) margen de operaciones de al menos 4.5% para el 2000, y (3) disminuir la gran deuda a $6.3 billones para el 2002.

...