Empleo de indicadores clave

Cuestión para el debate y la reflexión:

A partir de la propuesta teórica de Gómez Mejía, Balkin y Cardy/Dyer, identifica qué actuaciones se han llevado a cabo, en materia de gestión de personas y su grado de adecuación con los cuatro elementos (estrategia organizativa, entorno empresarial, características organizativas y capacidades organizativas).

Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, describen cuatro planteamientos diferentes encaminados a medir la efectividad de la dirección de recursos humanos: utilización de indicadores clave, la medición de la concordancia con la estrategia empresarial, medición de la reputación de la DRH y el enfoque analítico.

En nuestro planteamiento caben las cuatro orientaciones referidas, pero prestamos atención especial a las dos primeras, es decir, a la recogida y análisis de información a través de indicadores clave y a la medición de la concordancia de la DRH con los objetivos y estrategias empresariales.

Empleo de indicadores clave:

Es el sistema más conocido y empleado. Emplea medidas cuantitativas para conocer, almacenar y comparar la salud del sistema de gestión de los recursos humanos. A modo de ejemplo: porcentaje de absentismo, inversión en formación por empleado, porcentaje de trabajadores que anualmente están involucrados en planes de formación, ventas por empleado, coste medio de un proceso de selección, porcentaje de quejas, ratio de rotación, valor añadido medio por empleado, grado de cumplimiento de los presupuestos para diferentes procesos, etc.

Se realiza a través de los datos almacenados en el sistema de información de recursos humanos ex-profeso para este fin, mediante auditorías de RH, o para ser sujetos de empleos diferentes (retribuciones, pagos, etc.).

Este conocimiento puede permitir identificar problemas potenciales, directamente o a través de los síntomas que emiten al exterior y que pueden ser observados y medidos.

Es un sistema que proporciona información objetiva y cuantificable. Es relativamente barato en su obtención anual, una vez que está puesto en marcha. Es flexible y fácil de analizar y comparar, incluso, en ocasiones, con los datos de otras empresas del sector.

Sin embargo, los datos obtenidos son síntomas de causas que no siempre pueden ser inducidas de los mismos, además, estos datos pueden ser malinterpretados o manipulados, o puede que este tipo de control lleve a “maquillajes” de resultados, que no contribuyan a la eficacia real general o a la ocultación o a la no aportación de datos reales que puedan implicar algún perjuicio para su emisor.

Para que este método basado en indicadores alcance su máxima utilidad es conveniente aplicarlo siguiendo la filosofía del cuadro de mando integral. Es decir, partir de los objetivos generales que se quieren alcanzar y encadenar relaciones causa-efecto que impulsen a medir a través de indicadores elementos que sean realmente fundamentales para la consecución de los objetivos básicos de la organización.

El enfoque estratégico

Busca determinar el grado de concordancia existente entre los objetivos, políticas y acciones de recursos humanos y los objetivos y estrategias generales de la empresa. Ello se realiza a través de un análisis "subjetivo" efectuado por parte de expertos, generalmente de la propia empresa.

Modelo Estratégico de la eficacia de la DRH

Esta modalidad de evaluación es seguramente la menos empleada en la realidad, al menos desde una perspectiva formal, pero es indudable su importancia para la eficacia de la empresa.

Enfoca las razones finales de adoptar determinadas políticas y procedimientos de DRH, enfatizando el "hacer las cosas correctas", más que el "hacer correctamente las cosas" y forzando una estrecha relación entre la alta dirección -responsable de la estrategia global de la empresa- y el departamento de RH -responsable del desarrollo, ejecución y control de las actividades de personal-.

Los principales problemas de este enfoque derivan de:

• la posibilidad de cambio las estrategias generales, lo que "descoloca" las políticas de RH llevadas hasta entonces, que no siempre se pueden modificar fácilmente.

• el desconocimiento o falta de definición de las citadas estrategias, con lo que no se puede evaluar su concordancia.

• la posible insuficiencia de autoridad jerárquica de los responsables de RH para imponer pautas

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