LA CADENA DE VALOR
Enviado por Osboni • 21 de Octubre de 2012 • 1.037 Palabras (5 Páginas) • 432 Visitas
07 producción de un servicio Octubre 08
¿Sabíais que un consumidor de pizzas puede suponer un volumen
de ingresos superior a los 8.000 € a lo largo de la vida del cliente?
¿O que un cliente fiel de coches de gama alta puede suponer
para la marca un nivel de ingresos superior a los 300.000 €?
El valor que un cliente fiel aporta a la organización puede llegar a ser mucho
más elevado de lo que se puede imaginar. Hoy, los gestores excelentes de
las empresas de servicios dedican poco tiempo a marcarse objetivos sobre
la evolución en la gestión de la organización y mucho esfuerzo colocando
a las personas que trabajan en la organización en el centro del negocio.
Esta dedicación es traducida en formación, motivación, trabajo en equipo,
liderazgo, etc. Los nuevos modelos de gestión de las empresas de servicios se
centran en el impacto que produce la satisfacción del trabajador y de sus niveles
de productividad en la cadena de valor de los servicios que ofrecen. Todo para
generar satisfacción y elevados niveles de fidelización entre sus clientes.
Una herramienta de gestión interesante que permite al gestor actuar
en base a estos valores la encontramos en el modelo de la cadena
de valor en la producción de un servicio (Ver Cuadro 1). Este
modelo establece relaciones entre los resultados económicos de la
organización, la retención de los clientes, y la satisfacción, fidelidad
y productividad de los trabajadores. A continuación es detallada, en
sentido inverso, cada uno de los pasos que integra esta cadena de valor.
La fidelización de los clientes aporta un incremento de los
ingresos y de los beneficios
Los indicadores de gestión en las organizaciones deportivas en particular,
y de servicios en general, confirman que las acciones de fidelización
g e n e r a
Tiempo aproximado de lectura: 15 minutos
de clientes generan un volumen de costos inferior a las acciones por
captar nuevos clientes. Estudios realizados en organizaciones del sector
servicios estiman que un incremento en la fidelización de clientes puede
producir un incremento en los beneficios por encima del 25%. En otras
palabras, la estrategia comercial de la organización no se debería
centrar solo en conseguir una cuota de mercado medida en términos
cuantitativos, sino también concentrarse en la calidad de esa cuota de
mercado, valorada por ejemplo en términos de retención de clientes.
¿Cómo identificar a los clientes que aportan más ingresos? En las
instalaciones deportivas, un 20% de los abonados generan el 80% de
los ingresos por consumo de servicios deportivos que van más allá de
lo que significa la cuota periódica. Hará falta identificarlos, premiarlos,
siendo los primeros que reciban información sobre los nuevos servicios.
La satisfacción de los clientes les lleva a su fidelización
Muchos centros deportivos ya realizan periódicamente encuestas de
satisfacción a sus abonados o socios. Sin embargo, el tradicional cuestionario
de satisfacción que proporciona resultados una o dos veces al año no resulta
suficiente para obtener la información requerida. Será necesario contar con
una serie de métodos de recogida de información sobre el funcionamiento
de la instalación y la valoración de las actividades que se han hecho.
Encuestas de satisfacción, puntos de atención al cliente, dinámicas de
grupo con clientes que participen voluntariamente, sistema de recogida de
quejas y sugerencias, etc. Y con esta información, hará falta preguntarse
cómo se ha de utilizar para solucionar los problemas de nuestros abonados.
Calidad
del servicio
interno
Satisfacción
del
trabajador
Retención
del
trabajador
Productividad
del
trabajador
Valor
externo del
servicio
Satisfacción
del
cliente
Gestión de la prestación del servicio
Incremento
de
...