LA TEORÍA DE LA DECISIÓN

LA TEORÍA DE LA DECISIÓN

Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que se sirven de la inspección y los experimentos, se denominan teoría descriptiva de decisión; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lógica y la estadística, se llaman teoría preceptiva de decisión. Estos estudios se hacen más complicados cuando hay más de un individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas.

La toma de decisión es también un proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.

En los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.

La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.

Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

Modelos de criterios de decisión.

Certeza: Sabemos con seguridad cuáles son los efectos de las acciones.

Riesgo: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero sí sabemos qué puede ocurrir y cuál es la probabilidad de ello.

Incertidumbre estructurada: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero sí sabemos qué puede ocurrir de entre varias posibilidades.

Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qué puede ocurrir ni tampoco qué probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni idea qué puede pasar.

Las Funciones administrativas de la toma de decisiones.

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.

Funciones administrativa dentro de la organización al tomar decisiones:

Planeación: Procedimientos

Presupuestos

Programas

Políticas

Estrategias

Objetivos

Propósitos

Organización: División del trabajo Descripción de Funciones

Departamentalización

Jerarquización

Dirección o ejecución: Supervisión

Comunicación

Motivación

Integración

Control: Retroalimentación

Corrección

Medición

ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIÓN PARA DAR SOLUCION A UN PROBLEMA

1. Identificación y diagnostico del problema

2. Generación de soluciones alternativas

3. Selección de la mejor manera

4. Evaluación de alternativas

5. Evaluación de la decisión

6. Implantación de la decisión

COMPONENTES DE LA DECISIÓN

La técnica de tomar decisiones en un problema está basado en cinco componentes primordiales:

1. Información:

Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones.

1. Conocimientos:

Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable.

1. Experiencia:

Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar.

1. Análisis:

No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición.

1. Juicio:

El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

En el momento de tomar una decisión es importante ya que por medio de esta podemos estudiar un problema o situación que es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.

También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Uno de los enfoques mas competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera:

1. Elaboración de premisas.

2. Identificación de alternativas.

3. Evaluaciones alternativas en términos de la meta deseada.

4. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

Proceso para la toma de decisiones

• Inteligencia: Cuando la persona recopila información para identificar los problemas que ocurren en la institución. La inteligencia indica donde, porque y con qué objeto ocurre una situación. Este amplio conjunto de actividades de recopilación de información se requiere para informar a los administradores que también se desempeñan en la institución y para hacerles saber donde se presentan los problemas.

• Diseño: Es cuando la persona concibe las posibilidades alternativas de soluciones de un problema. Durante el diseño, la segunda etapa de la toma de decisiones, la persona diseña las posibles soluciones a los problemas. En esta actividad se requiere de mayor inteligencia ,de manera que el administrador decida si una solución en particular es apropiada.

La etapa de diseño también puede implicar actividades de información más cuidadosamente especificadas y orientadas. Los sistemas de soportes de decisiones (SSD) son ideales en esta etapa de toma de decisiones, por que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden desarrollarse rápidamente y ser operados con información limitada.

• Selección: esto es cuando la persona elige una de las alternativas de solución. La selección es la tercera etapa de la toma de decisiones esta consiste en elegir entre las alternativas de solución. Aquí un administrador puede usar las herramientas de información que calculen y lleven un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada alternativa diseñada en la segunda fase. Quien toma las decisiones podría necesitar de un SSD, medio para desarrollar mejor la información sobre una amplia variedad de alternativas y emplear diversos modelos analíticos para tomar en cuenta todas las posibles consecuencias.

• Implantación: es cuando la persona lleva la decisión a la acción y da un informe sobre el progreso de la información. Es la última etapa de la toma de decisiones. Aquí los administradores pueden usar un sistema de información que emita informes rutinarios sobre el progreso de la solución específica. El sistema también informará sobre algunas dificultades que surjan, indicará restricciones a los recursos y podrá sugerir acciones de mejora.

Desarrollo de alternativas

Etapas para el desarrollo de la metodologia:

• Definición del problema: La confusión para definir un problema se presenta, en parte debido a los hechos a los aspectos que captan la atención de aquellos que toman las decisiones. Tomando en cuenta los objetivos de la organización, de esta forma es importante definir claro y preciso los motivos que originan el problema.

• Análisis: Al momento de tener bien claro la definición del problema que asecha a la empresa debemos de diagnosticar o analizar las causas provocan el problema. Esto solamente lo podemos hacer con la ayuda de formaciones de preguntas.

• Desarrollo de soluciones: En esta parte puede resultar razonablemente sencilla, cuando se tienen soluciones programadas, pero no tan sencillas tratándose de soluciones complejas, sobre todo si existe limitación de tiempo. Con mucha frecuencia la tentación de aceptar la primera alternativa variable impide a los gerentes encontrar la mejor solución para los problemas. Para poder evitar esto es importante analizar detenidamente cada una de las soluciones posibles y así solucionar el problema en totalidad.

• Selección de la decisión: Se llega a la etapa en donde es debe tomar la solución mas acertada y aceptable para la organización sin perder de vista los objetivos de la empresa.

• Estrategia de ejecución: Aquí se trata de implementar y ejecutar la decisión delegando responsabilidades estableciendo planes para abordar las dificultades que se podrían encontrar en la implementación de la decisión, por eso es importante monitorear las actividades que se realizan.

Bases para seleccionar las alternativas

Los procesos para la toma de decisiones:

Se recomienda que se tenga presente el proceso de toma de decisiones al analizar la problemática de un caso, cuyos pasos de dicho proceso aparecen a continuación:

A. Definición del problema

B. Análisis

C. Desarrollo de soluciones

D. Selección de la decisión

E. Estrategia de solución

Los metodos para la toma de decisiones:

• Evaluación: Aquí se requiere planear tanto la selección de inversión como la administración de los flujos de caja, así como satisfacer las necesidades de activos, para que así se pueda determinar los requisitos de financiamiento y su colocación.

• Obtención: Ya que se determinó el monto de activos necesarios, se deben reunir los fondos para adquirirlos. Se necesita estar familiarizado con las distintas formas, instrumentales o técnicas financieros, conociendo sus costos y flexibilidad. Es necesario que todos los requerimientos sean adoptados a corto y largo plazo de la empresa; además deben ser lo suficientemente atractivos para que los inversionistas puedan invertir.

Árbol de decisión

El árbol de decisión es uno de los mejores métodos para el análisis de una decisión. Aquí se describen gráficamente en forma de “árbol” los puntos de decisión, hechos aleatorios y probabilidades de los diversos cursos de acción que podrían seguirse. Uno de los problemas más comunes de las empresas es la introducción de un nuevo producto, por lo que los administradores deben decidir en este caso si instalar costoso equipo permanente para garantizar la producción a menor costo posible o si efectuar un montaje temporal más económico que suponga mayores costos de manufactura pero menores inversiones de capital y resulte en menores pérdidas en caso de que las ventas del producto no respondan a las estimaciones; un árbol con las decisiones que un administrador debe enfrentar en esta situación se asemejaría al que aparece en la siguiente figura.

Este método permite determinar al menos las principales alternativas y el hecho de que decisiones subsecuentes pueden depender de acontecimientos futuros. Dado que el árbol contiene las probabilidades de varios acontecimientos, por este medio los administradores también pueden deducir la probabilidad real de que una decisión conduzca a los resultados deseados. Podría resultar que la “mejor estimación” sea sumamente riesgosa.

MARCO DE ANALISIS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN LAS GRANDES ORGANIZACIONES.

El análisis económico tradicional tiende a analizar las actuaciones de la empresa como el resultado de una decisión unitaria, mientras que la teoría de la organización reconoce que en las grandes corporaciones el proceso de toma de decisiones suele estar descentralizado y que estas no dependen solo del objetivo de maximización de beneficios o ganancias, sino también de su estructura organizativa. Por ello, la toma de decisiones en las grandes empresas suele tener en cuenta la necesidad de limitarse a obtener beneficios satisfactorios, sin necesidad de maximizarlos, debido a la obligación de conjugar los diversos objetivos de las distintas partes que componen la organización. Cuando las decisiones se adoptan de forma colectiva solo se suelen tener en cuenta todos los objetivos de la empresa y no solo el de maximización de beneficios, pero también suelen ser más lentas (una característica fundamental de las empresas japonesas). La teoría de la organización está relacionada con

la teoría de la empresa.

¿Cómo son introyectadas las decisiones tomadas por los miembros de la organización?

Cyert y March mencionan que es a partir de las influencias ejercidas a través de la formación de hábitos específicos en los miembros de la organización y también por la imposición de decisiones tomadas por los directivos (Cyert y March, 1965). Así, los fines, objetivos y metas definidos, son compartidos y reconocidos como legítimos a través del ejercicio cotidiano del trabajo productivo, teniendo como resultado que la autoridad es asumida sin ser cuestionada, pues de otra manera no se estaría compartiendo la filosofía de la organización.

Es en la cotidianidad -como dice Alfred Schutz-, donde se construyen los significados de las acciones elaboradas por cada uno de los actores y las modificaciones de significado hechas por cada miembro de la organización, al observar las acciones ejercidas por los otros actores, ya que existen diferencias entre las estructuras significativas que posee cada miembro, por lo que las apreciaciones de un mismo fenómeno pueden ser distintas (Schutz, s.f.). Esta posible diferencia de perspectivas de un determinado fenómeno, está enmarcado dentro de los objetivos de cada una de las organizaciones y es llevada a cabo a través del ejercicio diario de las actividades productivas.

Para entender los motivos de tal o cual decisión -considera Schutz- es necesario conocer la razón que la originó, y para ello hay que saber los antecedentes y el contexto significativo donde se desarrolla, por lo que el sentido de la decisión partirá de la comprensión de la misma y lo significativo de una acción, lo será sólo para el actor, y no para el observador, resultando por consecuencia que la decisión tomada por el individuo será interpretada por él mismo y así le atribuirá un sentido de acuerdo a su situación (Schutz, s.f.).

El desempeño organizacional está basado en la conformación, esto es, mediante la aceptación y convencimiento de los trabajadores a las reglas de la organización, mecanismo contrapuesto al control rígido, cuasimilitar o impuesto de las mismas (Crozier, 1974). Sin embargo, cuando las estructuras organizativas se encuentran burocratizadas, se impide la comunicación, el dinamismo, la innovación y la motivación, mermando su óptimo ejercicio.

LA TEORIA DE TOMA DE DECISIONES DE

CYERT Y MARCH

Dados estos supuestos acerca del hombre administrativo, Cyert y March elaboran una teoría de toma de decisiones, cuyo fin es explicar la forma cómo se toman las decisiones en una organización, utilizando la conducta del hombre administrativo..

La teoría de Cyert y March se basa en los siguientes supuestos:

• Los objetivos generales son, frecuentemente, muy amplios y no tienen efectos operacionales.

• La organización es una coalición de individuos y grupos. Los objetivo operacionales tienen su origen dentro de estas coaliciones. Las organizaciones tienden a dividirse en grupos (normalmente siguiente la división funcional del trabajo). Estos grupos poseen un cierto grado de poder y además persiguen ciertos objetivos que ellos tienden a optimizar. Los objetivos finales del sistema serán la resultante de una transacción entre los objetivos de los grupos con mayor poder.

• Los miembros de la coalición exigen de la organización no sólo los pagos monetarios, sino también el logro de otras satisfacciones no materiales, tales como poder, status. Etc.

• Existen muchos objetivos operaciones, los que se encuentran más identificados con unos miembros que con otros.

• El criterio de selección de la alternativa es que satisfaga todas las demandas de la coalición, sin que sea ncesario, sin embargo, que los objetivos sean consistentes.

• El nivel de aspiraciones de los miembros conduce a tomar decisiones que son aceptable y no necesariamente óptimas.

• La información que recibe la organización, tanto la generada dentro de ella como la proveniente del medio, es incompleta.

• La organización tiende a evitar la incertidumbre de manera que si la decisión permite el logro de los objetivos, ella tenderá a repetir esta conducta en el futuro.

• La organización lleva implícito un proceso de aprendizaje, derivado de la acumulación de experiencias.

La cuasi resolución del conflicto.

La organización se ve enfrentada a fines y objetivos que son independientes y que, básicamente, son funciones del nivel de aspiración de los participantes. Como estos objetivos son múltiples y pueden entrar en conflicto unos con otros, la organización busca solucionar el problema mediante la cuasi resolución del conflicto. Los mecanismos principales que utiliza son:

• La racionalidad local que tiende a descomponer el problema en diferentes subproblemas que asigna a subunidades dentro de la organización. Delimita así, los problemas de los objetivos. Podemos observar cómo una empresa divide su problema general en su diferentes departamentos.

• La consideración secuencial de estos objetivos, es decir, resolver primero uno y, luego introducirse en el siguiente

• La aplicación de reglas de decisiones basadas en niveles aceptables. La aceptabilidad dependerá de los objetivos pasados (aprendizaje); la forma cómo ellos fueron alcanzados (experiencia) y la conducta de organizaciones similares comparables (competencia), frente a problemas similares.

La incertidumbre.

La organización al actuar frente a una medio en gran parte desconocido por ser demasiado complejo, se ve enfrentada a la incertidumbre en todas las decisiones que tome. Para evitar la incertidumbre en todas las decisiones que tome. Para evitar la incertidumbre emplea dos mecanismos principales: 1) la corriente de retroalimentación de su actuación, es decir, la reacción del medio, en el corto plazo, que es conocida por las informaciones de éste, y 2) la posibilidad de poder prever las reacciones futuras del medio y llegar a un acuerdo con éste, estableciendo reglas del juego y logrando así una estabilidad.

La investigación Problemística

Cuando surge el problema, la organización inicia la búsqueda d ela solución, es decir, una alternativa que satisfaga a las partes en disputa, o bien, una modificación de los objetivos, eliminando así el problema. La investigación problemística se caracteriza porque es motivada, es decir, es dirigida hacia un problema y es continuada hasta la solución satisfactoria de éste. La investigación es también sencilla, puesto que se basa principalmente en dos reglas: 1) investigar en la proximidad del problema; 2) investigar en la proximidad de la alternativa que se está considerando. Finalmente, la investigación posee un sesgo que está determinado por 3 subsesgos: 1) el debido a la formación y experiencia de las distintas partes de la organización que participan en la investigación; 2) el resultante de las aspiraciones enfrentadas con las espectativas, y finalmente, 3) el resultante de las comunicaciones, que es un reflejo de los conflictos pendientes aún en la organización.

La adaptación.

Cyert y March se concentran en el aprendizaje o adaptación de tres elementos básicos del proceso de las decisiones: 1) adaptación de los objetivos, 2) adaptación de las reglas de atención, es decir, hacia dónde mirar y en qué apoyarse, dado lo extenso del medio, y 3) adaptación de las reglas que dirigen la investigación.

EL PROCESO PARA TOMAR DECISIONES

Al describir las cuatro etapas del proceso de solución de problemas se seguirá la explicación clásica dada por Dewey (1910). Se puede diferenciar entre 1) presiones inmediatas aplicadas a quien toma la decisión (la dificultad percibida, según la vieja concepción de Dewey), 2) análisis del tiempo de problema y sus dimensiones básicas, 3) búsqueda de soluciones alternativas y 4) ponderación de las consecuencias de esas soluciones alternativas anticipándose, a la ves, los varios tipos de conflicto posterior a la decisión y la elección finales.

Afectan a estas etapas que constituyen el proceso para llegar a una decisión 1) la naturaleza del problema, 2) el contexto organizaciones, 3) las características personales básicas de quien toma las decisiones y 4) las limitaciones cognoscitivas de los seres humanos, que surgen, a la vez, de diversos factores concomitantes con la situación y de la personalidad.

1.- Presiones inmediatas

Las fuerzas inmediatas que inducen la dificultad presente podrían surgir del hecho de que el propio ejecutivo encuentre un problema, o bien, a pedido de otras personas de la organización o por demandas venidas de individuos o grupos ajenos a ésta. Las presiones inmediatas no sólo dirigen la atención sobre el problema, sino que en muchos casos sugieren la estrategia para llegar a una solución o incluso a una solución específica.

2.- Identificación y análisis del problema

Las presiones inmediatas experimentadas por los ejecutivos no coinciden necesariamente con el problema fundamental que enfrenta la organización, identificar la naturaleza del mismo y analizar sus dimensiones, podría requerir un tipo diferente de solución que el dictado por las presiones inmediatas.

Anatol Rapoport (1960), quien diferenció entre problemas y dilemas, sugirió un elemento fundamental para analizar las dificultades que enfrenta quien toma decisiones. Se puede resolver la dificultad tipo problema en el marco de referencia sugerido por su naturaleza, mediante precedentes para enfrentar éste o aplicando la política que en tal momento prevalece; por otra parte, no es posible resolver el dilema mediante las suposiciones explítica o implícitamente contenidas en su presentación ; se necesita una reformulación.

3.- Búsqueda de soluciones

El hecho de identificar a una dificultad como dilema o como problema determinará el tipo de investigación que se realice para llegar a una solución adecuada. Si la circunstancia que enfrenta la organización es un dilema, la búsqueda se dirigirá de un modo imaginativo, hacia todo tipo de respuesta concebible. Si la dificultad es más bien un problema, todo precedente organizacional, toda política anterior determinarán los límites de la investigación y la dirección que tome ésta.

4.- Previsión de las consecuencias de soluciones alternas.

Quien elabora una política y ha de enfrentar una toma de decisión, sufre la presión venida de sus colegas de intereses externos, se ve influido por el análisis efectuado por su staff y las soluciones que le sugiera y, encima, ha de meditar le probable costo y la eventual ganancia de cursos de acción alternativos. Si conoce de cerca los problemas de funcionamiento de su organización, quizá su primera consideración sea acerca de las dificultades de poner acciones un nuevo plan.

Racionalidad y Toma de Decisiones Organizacional

Son tan enormes los aspectos complejos de los problemas que enfrentan las organizaciones, que el ejecutivo, como ser humano limitado, ha de intentar encarar esas cuestiones simplificando las dimensiones del caso y de las alternativas posibles; intentará conservar los rasgos principales del problema, pero sin incluir los aspectos complejos.

Las simplificaciones comparten varios rasgos característicos: a) Lo satisfactorio reemplaza a los óptimo; es decir, se pide que se alcancen los niveles satisfactorios de las variables que sirven como criterio. b) Mediante procesos de investigación se descubren, en secuencia, alternativas de acción y las consecuencias de dicha acción. c) Organizaciones e individuos crean repertorios de programas de acción, que sirven como alternativa cuando se presentan situaciones recurrentes, d) Cada programa de acción específico maneja un margen restringido de situaciones y otro, igualmente limitado, de consecuencias. e) Es posible realizar cada programa de acción de un modo casi independiente respecto a los otros, puesto que sólo se encuentran acoplados de manera indefinida.

Factores de predisposición en la toma de decisiones:

Aspectos psicológicos del proceso de pensamiento

• La posición que se tenga en el espacio social determina nuestro modo de pensar.

• Identificación con grupos externos de referencia.

• Proyección de actitudes y valores.

• Pensamiento global o indiferenciado.

• Pensamiento dicotomizado.

• Miopía cognoscitiva.

• Nociones de la causación simplicadas en extremo.

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