La importancia de la formación en el marco del ciclo de promesas

EL CICLO DE LA PROMESA: ESLABÓN BÁSICO

DE LA COORDINACIÓN DE ACCIONES1

Rafael Echeverría, Ph.D.

Newfield Consulting

En un trabajo anterior nos concentrábamos en el análisis de las peticiones --y,

por extensión, de las ofertas-- como puerta de entrada al fenómeno de las

promesas. Ahora nos proponemos tomar el tema donde lo dejábamos entonces,

para profundizar en las promesas como un fenómeno global, para distinguir sus

diferentes etapas y fases, y detenernos en las distintas acciones comprendidas

en lo que llamamos “el ciclo de la promesa”.

Éste es un tema de importancia crucial en la vida de las personas, y posee un

gran impacto en el adecuado funcionamiento de las empresas y otro tipo de

organizaciones. De manera general, podemos señalar que empresas y

organizaciones están cruzadas por dos vectores: la división del trabajo y la

coordinación de acciones. En ellas, los individuos cumplen distintas tareas y

asumen diferentes responsabilidades. No todos hacen lo mismo, sino que se

distribuyen de manera diferente el trabajo global por hacer. Pero una vez que el

trabajo se ha dividido, es ahora necesario articularlo, juntar lo que se ha dividido,

para asegurar su adecuado funcionamiento. Este es el papel de la coordinación

de acción. A través de la coordinación de acción, las distintas tareas en las que

se dividió el trabajo global se integran en procesos particulares de diferente

índole y éstos se integran entre sí.

Comprobamos, por lo tanto, que la empresa debe asegurar una adecuada

coordinación de acciones, tanto internamente como con su entorno. La manera

como lo haga será uno de los factores decisivos de su desempeño y eventual

éxito. En la coordinación de acciones con su entorno, la empresa debe coordinar

diversas acciones con clientes, abastecedores, empresas aliadas, autoridades,

etcétera, dando lugar a diferentes procesos de negocios. Internamente, debe

articular múltiples tareas en distintos procesos de trabajo.

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1 Este trabajo se inspira en desarrollos inicialmente propuestos por Fernando Flores

Uno de los principales cuellos de botella en el desempeño de las empresas se

encuentra, no tanto en las tareas específicas que son ejecutadas por cada

individuo (las competencias en el ejercicio de tareas individuales suelen ser en

general equivalentes entre una empresa y otra, teniendo cada una individuos

con niveles de competencia diferentes), sino en la manera como se lleva a cabo

la coordinación de acciones.

Es más, a menudo sucede que las ventajas que resultan de las competencias de

desempeño individual en la ejecución de determinadas acciones específicas,

muchas veces se pierden por incompetencias en las acciones de coordinación.

Como se apreciará, estamos haciendo una distinción entre acciones

específicas y acciones de coordinación. Llamamos acciones de coordinación

a aquellas involucradas en la constitución y cumplimiento de una promesa

particular (pedir, ofrecer, negociar, declarar cumplimiento, etc.). Llamamos

acciones específicas a aquellas a las que una promesa se compromete,

pudiendo ser éstas en muchos casos acciones de coordinación referidas a otras

promesas. Pedir, por lo tanto, es una acción de coordinación. Aquello que se

pide es una acción especifica, aunque lo pedido pudiera ser, por ejemplo, que la

otra persona haga un pedido.

No importa cuán competentes puedan ser los individuos en ejecutar las tareas

específicas que se les asignan, si ello no se acompaña con competencias en las

acciones de coordinación, el desempeño global de la empresa se verá resentido.

Para producir un alto desempeño en la empresa, no basta con contratar

personal altamente competente en sus respectivas áreas de desempeño

individual. Es igualmente importante asegurar que sean competentes en las

acciones de coordinación con otros. Estas últimas comprometen la efectividad,

tanto de los procesos de trabajo, como de los procesos de negocio. En estos

últimos, por lo demás, el peso de las acciones de coordinación suele ser

desequilibrante. El reconocimiento de lo anterior nos conduce a una conclusión

importante: las competencias individuales en la ejecución de tareas específicas

son insuficientes para garantizar una empresa competente y competitiva.

Lo dicho es particularmente importante en los gerentes, independientemente de

su nivel. Ellos son los responsables principales de las tareas de coordinación

dentro de la empresa. Pero la coordinación no es responsabilidad exclusiva de

los gerentes. Todos los trabajadores combinan dos tipos de actividades:

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