Las medidas necesarias que tomaron en los 5 pasos

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Universidad Galileo 

Técnico En Supervisión Industrial

Ingeniero José Reyes

Control De Calidad II

Las medidas necesarias que tomaron en los 5 pasos

Mauricio Josué Marcos Ramírez

IDE 12003245

Guatemala, Marzo del 2021

Las medidas necesarias que tomaron en los 5 pasos

             El primero Definir

1. Se definió la problemática que aqueja la línea de pet por medio de entrevistas al jefe de producción, al encargado de la línea de pet así como otros operarios de la línea, y principalmente mediante las visitas realizadas a la planta, la toma de datos y la observación del funcionamiento en la línea.
2. Se elaboró el Project chart, en el que se expone cada una de las situaciones que justifican la necesidad de una intervención inmediata en la línea de envasado de pete..
3. Se realizó el estudio de Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Clientes del proceso SIPOC.
4. Se llevó a cabo el análisis de interesados del proceso (stakeholders analysis), con el fin de considerar quienes de una u otra forma intervienen en el proyecto y formarían parte de la toma de decisiones que oportunamente se deberán tomar.
5. Se efectuó el análisis de asignación de responsabilidades del proceso, que de una u otra Tecnología en Marcha, forma fueron parte del proyecto.
6. Se realizó un estudio detallado sobre la investigación de proveedores, investigación de costos de operación, estudio de horas efectivas laboradas, determinación de porcentaje de scrapie, determinación de porcentaje de utilización y determinación del indicador OEE de medida de eficiencia de la línea, entre otras.

Segunda fase medir

Se diseñó una estrategia de recolección por medio del data collection plan, en el que se definen las mediciones por realizar y se contesta en cada caso el qué, por qué, quién, cómo y dónde realizar dicha medición.

1. Es importante medir, entonces se realiza la medición de0020como son los tiempos en cada etapa del proceso, el porcentaje de scrap, porcentajes de paros, rechazos de calidad, capacidad efectiva, el tanto time y el throughput, entre otros.
2. Se utilizó la herramienta del valué stream mapping o mapeo de la cadena de valor, del cual se obtienen aspectos de suma relevancia tales como: el flujo de información en el proceso, las etapas del proceso, los tiempos de valor agregado y de no valor agregado en el proceso, el inventario en proceso, el número de operarios en la línea, así como una serie de indicadores de eficiencia, utilización y capacidad de la línea, entre otros.
3. Se realizó un estudio detallado en cada una de las etapas del proceso en estudio, registrando las variables que se consideraban de interés para la consecución idónea del proyecto. Entre la toma de datos predominan los tiempos de producción por envase, en cada una de las etapas y transportes involucrados, los paros en la línea y los defectos, entre otros.

Tercera fase analizar

1. Para el análisis de datos se empleó análisis estadístico, generación de gráficos y el cálculo de métricas, indicadores y aplicación de herramientas ingenieriles para estimación de rendimiento, capacidad, eficiencia, utilización, etc., con el fin de cuantificar qué tan crítico es el problema, cuál es el foco de la problemática y cuál podrá ser la mejor solución para recomendar e implementar.
2. Se procede a comparar la capacidad teórica de la línea contra la capacidad efectiva. Para la determinación de la capacidad teórica se utilizó la simulación, por medio del software Arena.
3. Para poder realizar la simulación, se hace necesario, como primer paso, tanto la toma de datos de las diferentes etapas del proceso como de los transportes de un módulo a otro, es así como se procede a medir la alimentación de pets, tiempo de lavado-llenado-tapado, transporte a la etiquetadora, etiquetado, transporte a la encajonadora, encajonado, transporte a la selladora y sellado.
4. Se determinar la distribución (normal, binomial, etc.) que estos presentan. Este proceso se hace por medio del software estadístico Minitab u otros como SPSS.

1. Se observó que la línea tiene la capacidad de producción, se comparan el takt time contra el throughput (ver la figura 3). Como se recordará, e takt time corresponde a la velocidad a la que se debe producir para cubrir la demanda (minutos/ caja), mientras el throughput es la tasa de producción (cajas/minuto) con la que se ha venido laborando.

1. Según el estudio realizado, se observa que las causas externas son el principal rubro que está provocando la pérdida de eficiencia de la línea envasadora, siendo la falta de materiales la principal causa externa.

1. Se realizó un análisis mediante un diagrama causa-efecto de los principales motivos de paros en la línea, causados en la máquina monoblock.

Cuarta Fase mejorar

1. Se procede con la implementación del entrenamiento adecuado del personal de mantenimiento, así como del personal de la línea en general, de forma tal que permita la familiarización con la máquina monoblock.

1. Se promueve la estandarización de procesos y herramientas a utilizar a la hora de brindar mantenimiento al monoblock, además de provocar un mayor acercamiento con el proveedor de la máquina.

1. Además de provocar un mayor acercamiento con el proveedor de la máquina, de manera que permita la asistencia inmediata en caso de fallos que no sean de fácil solución para el personal de Fana.

1. Se Coordinó con el Jefe de producción, el Jefe de mantenimiento y el Jefe de la línea de envasado de pet, para la programación de capacitaciones virtuales y de campo en la línea 2, a fin de que todos los involucrados en la línea conozcan el detalle estructural, los cuidados operativos y de mantenimiento preventivo.
2. Se realiza una etapa de capacitación virtual servirá para cubrir las necesidades que es necesario sean suplidas Gráfico ilustrativo de los problemas en monoblock. El proveedor del equipo, que es de origen brasileño, y se realizará por medio de conferencias on line.

1. Se implementó una mejora en la coordinación de la logística de los materiales en la línea, incluyendo todo lo referente a su trasiego, ya que fue común observar la falta de materiales, lo cual ocasionaba paros en la línea.
2. se coordinó con el jefe de la línea de envasado de pete, de forma tal que se coordine con la bodega de materiales y con el departamento de compras a fin de que estén disponibles en la línea los materiales requeridos y que no se vea interrumpida la producción por este motivo.

Quinta Fase controlar

1. Se procedió a analizar y controlar nuevamente el comportamiento de la línea. Para ello comenzamos con un nuevo análisis de FMEA, en el que se obtuvo una mejora en el número de prioridad de riesgo (RPN por sus siglas en inglés), luego de haber implementado las acciones de entrenamiento, creación del plan de mantenimiento y las herramientas de control.

1. Observando el desglose de las causas del OEE, se puede concluir que tanto las fallas en la línea como las causas externas siguen siendo las principales causas de pérdida de eficiencia de la línea, pero resulta importante mencionar que la pérdida de velocidad ya no es un factor que impacte en el OEE, al no tener perdida de eficiencia por esta causa.

1. Al comparar los resultados del OEE del mes de diciembre de 2011 contra el promedio del OEE de los meses anteriores, se observa una considerable mejora, al pasar de un 47% a un 80% de eficiencia en la línea y teniendo mejora en la eficiencia en todos los rubros analizados, excepto en calidad, pero no es significativo.
2. La mejora en la pérdida de velocidad se debe principalmente al entrenamiento recibido por el personal de la línea para lograr la operación de esta a su máxima capacidad, así como a la mejora observada en el personal de mantenimiento.

1. Observa una gran mejora en el proceso de adquisición de materiales, generado principalmente por una mayor coordinación entre las áreas de producción y compras.

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