Liderazgo Situacional

LIDERAZGO SITUACIONAL.

Manuel Gallegos L.

Liderazgo y Trabajo en Equipo.

Instituto IACC

24-06-2014.

Introducción

Paul Hersey y Ken Blanchard, siendo jóvenes profesores de la Universidad de Michigan, llegaron a Toronto a comienzos de los años 70 para participar en uno de los seminarios 3D de Bill Reddin.

Los resultados del modelo Reddin les animó a trabajar en lo que denominaron “Curva de Madurez”, que consistía más que en analizar las demandas de la situación, en determinar el grado en que los subordinados estaban dispuestos a hacer lo que se esperaba de ellos. Si éstos no querían o no podían llevar a cabo su trabajo, el directivo debía darles instrucciones sobre lo que debían hacer. Si por el contrario, eran incapaces de realizar el trabajo, pero tenían la voluntad de hacerlo, el directivo debería motivarles en la dirección de realización del trabajo.

El modelo de Hersey y Blanchard se utiliza todavía en la actualidad, debido a su simplicidad y facilidad de comprensión.

Desarrollo

INSTRUCCIONES: Explique a través de un ejemplo las acciones que debe realizar un líder que se adapte a las situaciones del contexto, basándose en el modelo planteado por Hersey y Blanchard.

El liderazgo en el clima empresarial actual no es una tarea fácil. Diferentes enfoques son necesarios para diferentes situaciones con diferentes niveles de sensibilidad, asertividad, escucha y de estructura.

Ejemplo Nº 1: Desde hace tiempo el jefe de Obra de una empresa de Montaje ubicada en la ciudad de Santiago, se relaciona con sus trabajadores de forma amigable, orientando su actitud hacia el logro de su plena satisfacción en el puesto de trabajo. El sistema funcionaba muy bien, los trabajadores realizaban correctamente su trabajo y lo hacían con mucha calidad, pero en las últimas semanas se ha observado que los trabajadores no responden de la forma acostumbrada a las charlas amistosas que el Jefe de Obra realizaba y su rendimiento, productividad y calidad están disminuyendo de forma considerable, el avance de las última semanas ha decrecido y lo que producían antes en una semana, ahora se demoran 2 o 3 semanas. A raíz del poco avance y de la disminución de los procesos productivos de la obra, el Jefe de Obra decide realizar algunas cosas de tal forma de romper con la inercia de no hacer nada.

El jefe de Obra primeramente se acerca a los trabajadores con mucho tino, de tal forma que los trabajadores se dan cuenta que el Jefe está dispuesto y abierto al diálogo y la conversación, incluso hace que los trabajadores sientan que él se encuentra preocupado por su obra y por sus trabajadores creando un grato clima laboral, indicando que no quiere realizar cambio del personal, a raíz de esto los trabajadores le piden realizar una reunión, el Jefe de Obra acepta y se juntan en el casino de la obra, los trabajadores por su parte eligen a un trabajador para que le comente al jefe lo disgustado que estaban con la empresa, le comentan que ellos se han sacrificado muchísimo por la obra y por el respeto que le tienen a él como jefe de terreno, pero que la empresa no ha respondido muy bien con sus sueldos, y que no han recibido ningún incentivo monetario y que sumado a esto las condiciones ,como condición de instalaciones como los comedores y baños no son las adecuadas. El jefe de Obra les ofrece un trato, que consta de 2 bonos un bono a fines de la obra gruesa, un bono por avance y un bono al termino del proyecto, fuera de los tratos por avance que existirán, se comprometió a realizarle seguimiento a las liquidaciones de sueldo y corregir antes del pago los errores

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