Protocolo De Investigación

I. Agradecimientos

Se les agradece a todas las personas que tengan el tiempo de leer esta investigación y que sea de su total agrado y conveniencia.

II. Resumen

La presente investigación pone en sus manos una metodología que le ayuda a construir y analizar una matriz FODA en una organización para la realización del diagnostico estratégico en el momento de llevar a cabo un ejercicio en ventas, en proveedores o mejorar la posición estratégica de la misma, mostrándole el camino lógico que se aconseja seguir para lograr una información confiable que apoye la toma de decisiones, además que permite minimizar el margen de error en el momento de definir el posicionamiento estratégico describiendo algunos comportamientos que siguen las organizaciones al pasar por cada cuadrante. Metodología para la construcción y análisis de la Matriz FODA.

III. Investigación

1. Introducción

Dada la importancia en el desempeño de la aplicación del análisis FODA en la Empresa Joyería Paloma, para alcanzar su más alta optimización en el cumplimiento de sus metas y objetivos para la cual fue diseñada a través de un proceso de gestión administrativo y poder satisfacer las necesidades y aspiraciones económicas que conllevaran a elevar las utilidades de la empresa.

Todo este método tendrá su máxima expresión cuando se alcance la efectividad de las funciones administrativas, por lo que se hace necesario que la planeación y dirección estratégica de las mismas se conviertan en el eje central de dichos procesos de gestión, ahora bien para que esto suceda y pueda convertirse en un verdadero modelo de éxito que conduzca al cumplimiento de lo encomendado, se requiere de un Diagnostico Estratégico en tiempo real que sea lo más fidedigno y probable posible del Análisis externo e interno de la organización.

Para el diagnostico estratégico se utilizan distintas herramientas de efectividad, una de ellas es la Matriz de Balance de Fuerzas conocida por sus siglas FODA, (DAFO o SWOT), cuyo uso permite enriquecer dicho diagnostico, pero por si sola no aporta ningún beneficio, si no se incorpora un proceder lógico para su construcción y análisis, por el alto grado de incertidumbre que aporta el entorno hoy en día y el elevado contenido de subjetividad que encierra.

Este método nos ayudará a ver las acciones que están siendo mal elaboradas o mal aplicadas para tener mayor virtud y que los proceso se lleven de manera adecuada, como también nos ayudará a conocer la competencia en el mercado y así llegar a una maximización en la toma de decisiones.

2. Antecedentes

El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué falla la planificación corporativa. La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qué se podía hacer ante estos fracasos. El equipo de investigación consistía de Marion Dosher, Dr. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.

Todo comenzó como una tendencia, la planificación corporativa, que aparentemente apareció por primera vez en DuPont, en 1949. Para 1960, todas las empresas del Fortune 500 tenían un “gerente de planificación corporativa” (o cargo equivalente); asociaciones de “planificadores corporativos a largo plazo” comenzaron a surgir por todo Estados Unidos y Gran Bretaña.

Sin embargo, se desarrolló una opinión unánime en todas las empresas acerca de que la planificación corporativa, en la forma de planificación a largo plazo, no estaba funcionando, no se recuperaba la inversión, y era un gasto costoso y fútil.

Se pensaba que llevarlo a los más altos rangos llevaba el cambio y establecer objetivos realistas que reflejaran las convicciones de los responsables, era difícil y generalmente resultaba en compromisos cuestionables.

La realidad seguía siendo que, a pesar de los planificadores a largo plazo, el único eslabón faltante era cómo lograr que el equipo gerencial aprobara y se comprometiera con una serie de programas de acción.

Para crear este eslabón, comenzando en 1960, Robert F. Stewart de SRI en Menlo Park, California, lideró un equipo de investigadores para tratar de descubrir qué estaba mal en la planificación corporativa, y luego conseguir alguna solución, o crear un sistema que permitiera a los equipos gerenciales aprobar y comprometerse en el trabajo de desarrollo, algo que hoy en día denominamos “manejo del cambio”.

La investigación fue desarrollada entre 1960 y 1969. 1100 empresa y organizaciones fueron entrevistadas, y se diseño un cuestionario de 250 preguntas para ser completado por unos 5000 ejecutivos.

Siete hallazgos clave llevaron a la conclusión de que, en las corporaciones, los jefes ejecutivos debían ser los jefes de planificación, y que sus directores inmediatos funcionales, debían ser su equipo de planificación.

El Dr. Otis Benepe definió una “Cadena de lógica”, que se convirtió en el sistema medular diseñado para arreglar el eslabón necesario para obtener la aprobación y compromiso.

Descubrimos que no podíamos cambiar los valores del equipo, ni establecer los objetivos para el mismo, así que comenzamos como primer paso, haciendo la pregunta de “evaluación”, es decir ¿qué hay de bueno y de malo sobre las operaciones? ¿Qué hay de bueno y de malo sobre el presente y el futuro?

Lo que es bueno en el presente es Satisfactorio, bueno en el futuro Oportunidad, malo en el presente es Falta, y malo en el futuro es Amenaza. Esto se llama análisis SOFA (SOFT en inglés).

Cuando esto se presentó a Urick y Orr en 1964, en el seminario de planificación a largo plazo en el Dolder Grand en Zurich, Suiza, ellos cambiaron la F a W, y lo denominaron análisis SWOT.

El SWOT fue entonces promovido en Gran Bretaña por Urick y Orr como ejercicio. Pero como tal, no era de utilidad. Lo que hacía falta era ordenar los asuntos en las categorías de planificación:

- Producto (qué estamos vendiendo)

- Proceso (cómo lo estamos vendiendo)

- Cliente (a quién le estamos vendiendo)

- Distribución (cómo se lo hacemos llegar)

- Finanzas (cuales son los precios, costos e inversiones)

- Administración (y cómo administramos todo esto)

El segundo paso era entonces “qué debe hacer el equipo” sobre los asuntos en cada categoría. El proceso de planificación se diseñó entonces mediante ensayo y error, y resultó finalmente en un proceso de 17 pasos, comenzando por el SOFT/SWOT, con cada asunto registrado por separado en una página, denominada “asunto de planificación”.

El primer prototipo fue probado y publicado en 1966, basado en el trabajo realizado en “'Erie Technological Corp” en Erie, Pennsylvania. En 1970 el prototipo se llevó a Gran Bretaña, bajo el patrocinio de W. H. Smith & Sons plc, y completado hacia 1973. El programa operacional fue utilizado para fusionar el negocio de molino y horneado de CWS con el de J. W. French. Ltd.

El proceso se ha utilizado exitosamente desde entonces. Para el 2004, este sistema ha sido completamente desarrollado, y se ha probado en los problemas de establecer y aprobar objetivos anuales realistas sin depender de consultores externos o recursos costosos.

3. Situación Actual

Hoy en día el Análisis FODA se ha convertido en una herramienta imprescindible para llevar a cabo una planeación estratégica completa y adecuada, ya que expone de manera sencilla y organizada los factores internos y externos que pueden facilitar u obstaculizar el buen desempeño de una organización. Es de suma importancia ya que antes de llevar a cabo cualquier tipo de estrategia mercadológica se tiene que saber la situación interna de la empresa; donde está la organización y hacia a donde va, y también ayuda a usar las fortalezas para explotar las oportunidades que se presentan, y para minimizar las debilidades internas de la empresa, así como para poder enfrentar las amenazas externas que presenta el entorno que rodea a la empresa.

4. Planteamiento del Problema

¿Cómo la eficiencia del método de análisis FODA, en la aplicación de la empresa JOYERIA PALOMA en la Ciudad de Delicias Chihuahua, maximizara la toma de decisiones?

5. Marco Teórico

La matriz que estudiaremos es denominada como análisis de la matriz FODA:

Son varios los autores que refieren la importancia de emplear las fortalezas para aprovechar las oportunidades, pero en ocasiones se ignora lo significativo que resulta el reto de superar las debilidades en la organización para explotar adecuadamente las oportunidades. Si se profundiza bien, una debilidad es la ausencia de fuerza y para vencer o superar esa debilidad real, el desarrollo organizacional, puede convertirse en una estrategia positiva dentro de la organización.

La matriz FODA obliga a los dirigentes de la empresa a analizar sistemáticamente la situación de su organización y por lo tanto a planear estrategias, tácticas y acciones para alcanzar la efectividad deseada.1

No es sensato pensar que el diseño de la matriz FODA es cuestión de un paso formal en un proceso único, donde una vez concluido este ya no vuelve a él, no, la dinámica de esta labor nos impone que constantemente tengamos que laborar con versiones nuevas y actualizadas, por lo que dispondremos de matrices en el pasado, presente, futuro y a su vez el presente actualizado reiteradamente; veamos:

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