Saga Falabella

CASO SAGA FALABELLA

ESCUELA ACADEMICO-PROFESIONAL DE

CIENCIAS EMPRESARIALES

ASESOR METODOLÓGICA

Henry Ruiz Brincas

Presentada por:

1. SANCHEZ LOPEZ, KARINA ISABEL

2. FANO GLADYS KARINA

3. MEZA LUZ

4. MILLOSLADA ALEX

CICLO VII

LINEA DE INVESTIGACION DE LA ESCUELA

GESTIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

LIMA, JUNIO DE 2014

I. introducción

Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de las empresas son la cantidad y la calidad de sus líderes.

Resulta importante mencionar que dentro de este proceso están involucrados factores como son: el psicológico, el espiritual, el personal. Relacionados con estos factores encontramos la superación del estrés, el mantenimiento de la concentración, la formación de valores, el desafío de creencias que influyen en el cumplimiento de metas, el equilibrio entre la vida personal y la privada, el manejo adecuado de las emociones.

1.1 Rubro de la empresa

 RUC: 20100128056

 Razón Social: SAGA FALABELLA S A

 Página Web: http://www.falabella.com.pe

 Otras Webs Asociadas:

 http://www.bancofalabella.pe

 http://www.sagafalabella.com.pe

 Nombre Comercial: Saga Falabella

 Tipo Empresa: Sociedad Anónima

 Condición: Activo

 Fecha Inicio Actividades: 11 / Noviembre / 1953

 Dirección Legal: Av. Paseo de la Republica Nro. 3220

1.2 Tipo de servicios y/o productos

 Productos y Servicios que ofrece el Grupo Falabella

Grupo Falabella se basa en seis pilares importantes: las tiendas por departamento, la inmobiliaria, el mejoramiento del hogar, los supermercados, la parte financiera y los bancos.

1.3 Perfil de Saga Falabella S A | Saga Falabella:

o Afiliada a la Cámara de Comercio de Lima

o Cotiza en la Bolsa de Valores de Lima

o Empadronada en el Registro Nacional de Proveedores

¿Porque se ha escogido a esta empresa?

Actualmente, lleva más de 18 años como SAGA FALABELLA, se encuentra presente en 8 ciudades del Perú, contamos con más de 6000 asociados, distribuidos en 19 tiendas entre Lima y Provincia y un centro de distribución.

Lo cual nos interesa saber cómo se lleva a cabo el proceso operativo de atención al cliente, si desempeña una buena dirección estratégica y por ende la satisfacción del cliente.

II. Análisis y diagnostico empresarial

1.5 Organigrama saga Falabella Perú

Análisis foda

SAGA FALABELLA

Para definir el planeamiento estratégico de esta empresa es importante conocer cual es la misión y un análisis de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). Luego podemos orientar una serie de estrategias para el logro de objetivos.

MISION DE SAGA FALABELLA:

- Nuestra misión como empresa es satisfacer las necesidades de la demanda nacional e internacional y crecer como una empresa sólida y bien organizada.

Este análisis del FODA nos permite tener un mejor panorama de la situación de la empresa.

A nuestro criterio nos convendría disminuir las limitaciones de la empresa y con esto evitaríamos los riesgos.

AFRONTAR LAS DEBILIDADES

 MAL RENDIMIENTO DE LOS TRABAJADORES:

 Selección de colaboradores por especialistas.

 Mayor reconocimiento en cuanto a salario.

 Premios e incentivos al personal destacado.

 Capacitación adecuada para el personal.

 Realizar actividades integradoras con el personal con el fin de que exista un buen clima laboral (compañerismo).

“UN PERSONAL MOTIVADO ES MÁS EFICIENTE”

 DEMORA DE LLEGADA DE LOS PRODUCTOS DEBIDO A QUE SON IMPORTADOS:

 En cuanto a la demora de las importaciones, podríamos elaborar o potenciar las marcas propias de la empresa.

Al disminuir las debilidades de la empresa mejoramos las oportunidades y podremos afrontar mejor los desafíos.

Análisis de las 5 fuerzas competitivas

Luego de lo mencionado anteriormente, procedemos a analizar en más detalle el sector de las

Tiendas por departamento mediante el modelo de las 5 Fuerzas de Porter:

1. Amenaza de nuevos competidores

• Inversión muy alta, lo cual dificulta la entrada a los nuevos competidores.

Altos impuestos en las importaciones con el TLC podrían entrar empresas con mayor poder económico con posibilidades de ofrecer precios más bajos.

Las ubicaciones físicas estratégicas han sido tomadas por las tiendas por departamento actuales (centros comerciales importantes).

2. Competidores

Solo hay dos empresas en el sector de tiendas por departamento.

La diferenciación de los productos básicamente se da por las marcas que comercializa

cada una. La competencia se basa en promociones, ofertas y descuentos.

En el mercado no existe un líder marcado.

3. Proveedores

Bajo poder de negociación.

Existen muchos proveedores nacionales e internacionales.

Las tiendas por departamento compran en grandes volúmenes.

4. Clientes

No tienen gran poder de negociación ya que son muchos compradores y pocos vendedores.

Hay poca fidelidad por parte de los clientes y no incurre en ningún costo al cambiar de proveedor, pueden cambiar fácilmente de tienda por departamento.

5. Sustitutos

Tiendas minoristas de especialidad.

Tiendas mayoristas como Gamarra.

Por lo tanto, se puede concluir que es difícil ingresar al sector de tiendas por departamento por la gran inversión que implica y la dificultad de poder encontrar ubicaciones estratégicas.

Además, la competencia sería muy dura, las dos únicas tiendas por departamento en el Perú tienen su marca bien arraigada en la mente del consumidor.

A parte, por el lado de los proveedores no habría complicaciones, ya que ellos no tienen poder de negociación, sin embargo, el cliente no es fiel y sería muy difícil retenerlo.

Los productos sustitutos son considerados una amenaza pero sin embargo el mercado es lo suficientemente grande para todos y por el contrario le da dinamismo a la competencia.

Matriz competitivas

Matriz ansoff

Matriz…..

III. Planteamiento de estrategias basicas

1. Problemas identificados

1.1 Problema 1: Insatisfacción del cliente en relación al proceso de cambios y devoluciones

Causas:

En la tienda saga Falabella de plaza san miguel se identificó que cuenta con una gran afluencia de clientes durante el día, se realiza aproximadamente 160 transacciones en la caja de atención al cliente y en las otras áreas de cajas operativas para este proceso aproximadamente 60 transacciones haciendo de suma aproximadamente 300 a 400 transacciones de cambios y devolución durante el día a nivel de tienda.

Este proceso se lleva a cabo por diversos motivos desde un mínimo error en la compra, un cambio talla, una falla de producto, una cancelación de viaje, o una mala atención.

El problema radica durante el proceso de este, es demasiado largo, toma demasiado tiempo del cliente debido a la gran cantidad de personas por el mismo proceso, creando una sensación de ofuscación del cliente y frustración al mismo tiempo ya que aun así solo quiera cambiar una talla después de 15 minutos que lo compro tiene que llevar todo el proceso de cambio.

Hipótesis

 El proceso de cambio y devolución es muy tedioso ya que se dispone de mucho tiempo personal y de paciencia.

 Fallas en las etapas del proceso de cambio y devolución

 Gran cantidad de clientes esperando su turno generando un ambiente tenso y poco funcional.

 Poco número de personal encargado del área de atención al cliente

 Soluciones poco satisfactorias ante la necesidad del cliente

1.2 Problema 2: Actitud inadecuada del personal al cliente en relación a una falta de capacitación del colaborador

Causas:

A pesar de que en la tienda de saga Falabella de plaza san miguel se han tomado acciones para mejorar la atención al cliente ubicando personal caracterizado en puntos clave con un polo rojo no es suficiente, durante el trayecto del cliente en busca de solución de su problema este a veces puede ser mal orientado por el resto de colaboradores que no cuentan con la información adecuada para orientarlos en las pautas a seguir para el cambio o devolución de su producto es asi que el cliente da como 3 vueltas o más antes de llegar al lugar correcto o regresar a la puerta porque su producto no ha sido registrado en puerta para poder proceder con el cambio.

El problema está en que no todos los colaboradores están informados de los pasos a seguir aun así no pertenezcan al área de atención al cliente, lo cual tampoco los compromete con la organización y toman una actitud desinteresada y poco amable.

Hipótesis

 Maltrato del personal hacia el cliente

 Actitud desinteresada y falta de compromiso del personal

 Ausencia de capacitación de cómo llevar a cabo este proceso por todo el personal

 Falta de información al cliente de cómo llevar a cabo

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