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Un Vacio Dificil De Llenar


Enviado por   •  18 de Julio de 2011  •  3.594 Palabras (15 Páginas)  •  1.376 Visitas

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EL CASO HBR

Un vacío difícil de llenar

por Michael Beer

Michael Beer (mbeer@hbs.edu) es Professor Emeritus de Administración de Empresas en Harvard Business School, en Boston.

Los casos HBR, aunque ficticios, presentan dilemas habituales en la gestión de empresas y ofrecen soluciones de expertos.

EL FUNERAL tuvo una asistencia masiva. Jack Donally había sido una figura colosal que inspiraba mucho respeto, cuando no afecto. Será difícil seguir sus pasos, pensó Stephanie Fortas mientras se esforzaba por entender el panegírico, pronunciado en un marcado acento irlandés por el mismo sacerdote que había casado a Jack y Moira Donally hace 40 años. Moira debe sentirse especialmente consternada, pensó Stephanie. Mujer paciente y resignada, Moira aparentemente había ocupado un lugar secundario frente a lnnostat durante toda su vida de casada, y justo cuando parecía que pronto tendría a Jack para ella sola, él murió.

Pero no sólo Moira y sus cinco hijos se veían turbados, pensó Stephanie. Todo el mundo parecía desconcertado. Como la CEO designada por el consejo de administración para suceder a Jack justo antes de su prematuro deceso, Stephanie sabía que muchas personas recurrirían a ella en busca de respuestas. Avanzó lentamente para presentar sus respetos a Moira, consciente de que muchas miradas curiosas se fijaban sobre ella.

“Me han hablado tanto de Jack”, le dijo Stephanie ofreciendo sus condolencias.

“Voy a hacer mi mejor esfuerzo para proteger su legado”.

Un hombre a cargo de todo

Ese legado era formidable. lnnostat, con sede en Boston, era en gran medida creación de Jack Donally. Él había transformado la pequeña fábrica local de escalpelos y otros equipos quirúrgicos en el fabricante de prótesis e implantes quirúrgicos más conocido del mundo.

Un CEO fuera de lo común dejó a lnnostat con problemas también fuera de lo común. La nueva ejecutiva al mando sabe que la empresa necesita un cambio fundamental, pero sigue rondando la imagen de su predecesor.

Las ventas habían superado los US$ 2.000 millones y la empresa empleaba a más de 5.000 personas en sus instalaciones en Boston, Los Angeles y Dublín, en Irlanda. Innostat también contaba con oficinas de ventas y marketing en varios países alrededor del mundo. Hijo de un farmacéutico en el rudo enclave irlandés-estadounidense de South Boston, Jack había ingresado a lnnostat como vendedor inmediatamente después de completar su período de servicio en Vietnam como auxiliar médico. Su unidad había resistido algunas de las peores batallas, y él siempre decía que su pasión por la empresa y sus productos provenía de esa experiencia.

Bajo el liderazgo de Jack, lnnostat se ganó una reputación por innovación tecnológica y calidad de producción. A simple vista esto resultaba sorprendente, porque Jack se había especializado en historia en University of Massachussets y solía decir que no tenía cabeza para el “lenguaje de la ciencia”. Pero la verdad era que le encantaba hablar con cirujanos e investigadores. Tenía esa habilidad especial que fusionaba el interés en la tecnología con una comprensión sobre lo que los clientes necesitaban y querían. Era habitual que volviera de sus viajes lleno de ideas para nuevos productos. Solía ir directamente al jefe de l&D y ponerlo a trabajar en un proyecto; rara vez involucraba a los altos ejecutivos de lnnostat en discusiones sobre estas ideas y sobre si calzaban con la estrategia general de la empresa. En consecuencia, el marketing nunca se desarrolló como una función sólida y el área de l&D, aunque sofisticada en lo tecnológico, nunca desarrolló habilidades de marketing.

A pesar de su foco prioritario en ideas para nuevos productos, Jack era muy consciente de que los productos médicos no podían fallar, y siempre supervisó de cerca la fabricación. Frank Timoshotsky, el moderado jefe de producción proveniente de Toyota, había introducido muchas de las prácticas de calidad del fabricante de automóviles, lo que había ayudado a la empresa a obtener un premio Baldrige.

Pero en los tres años anteriores a que Jack jubilara, el desempeño de lnnostat había caído drásticamente, y la empresa enfrentaba una fuerte competencia en sus mercados clave. Los generosos márgenes que alguna vez ostentó la compañía se habían estrechado, puesto que otras empresas encontraron formas de elaborar productos competitivos a partir de las patentes de lnnostat. Aún peor, la empresa parecía haber perdido su energía innovadora. Luego de una serie de nuevos productos en los años 90, que provocaron un crecimiento anual de ingresos y utilidades de más de 1596, lnnostat no había sacado al mercado ningún producto importante en los últimos cuatro años, aun cuando eran esenciales para su crecimiento rentable.

Stephanie no era la candidata de Jack para sucederlo. Había argumentado intensamente a favor de Frank ante el consejo de administración. Pero tres años de resultados a la baja y la creciente presión de Wall Street habían llevado al consejo a buscar a alguien externo. Los directores se decidieron por Stephanie debido a sus antecedentes técnicos. Además de un doctorado en Stanford en 1989, había obtenido un MBA de Sloan School del MIT a comienzos de los años 90, y emprendido rumbo a California para integrarse al departamento de marketing de Phasar, una empresa de tecnología médica. La combinación de capacidades tecnológicas y comerciales de Stephanie la habían destacado como una ejecutiva con gran futuro, y al cabo de diez años se había convertido en la directora de operaciones de la firma. En ese cargo, trabajó estrechamente con el jefe científico de Phasar para asegurar que los esfuerzos del área de I&D se centraran en productos comercialmente viables.

El cazatalentos encontró a Stephanie en el momento perfecto, justo después de un difícil divorcio. Ella estaba ansiosa por dejar atrás California, y un desafío profesional ofrecía justo el tipo de distracción que necesitaba. No cabía duda que lnnostat representaba ese desafío. Daba la impresión de que había perdido por completo la capacidad de innovar, y los inversionistas estaban empezando a cuestionar si la empresa tenía realmente una estrategia. Stephanie sabía que, a largo plazo, tendría que modificar radicalmente

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