CASO DE JACK NELSON

Estudio de caso: El problema de Jack Nelson

Como nuevo miembro del consejo de administración

de un banco local, Jack Nelson fue

presentado con todos los empleados de la oficina

centraL Cuando lo presentaron con Ruth Johnson,

sintió curiosidad por el trabajo de ella y le

preguntó qué hacía la máquina que utilizaba. Ruth

le explicó que en realidad no conocía el nombre de

la máquina ni lo que hacía, así como que ella

trabajaba ahí desde hacía tan sólo dos meses. Sin

embargo, sabía operarla con precisión. Según su

supervisor, Ruth era una excelente empleada.

En una de las sucursales, el supervisor a

cargo habló con Nelson de manera confidencial y

le dijo que "algo andaba mal", pero no sabía qué.

Por un lado, le explicó que la rotación de personal

era demasiado alta y que tan pronto como un

trabajador era colocado en un puesto, otro

renunciaba. Al tener que atender a los clientes y

administrar los préstamos, le quedaba muy poco

tiempo para trabajar con los nuevos empleados

conforme iban y venían.

Todos los supervisores de sucursal contrataban

a sus propios empleados sin comunicarse

con la oficina central ni con otras sucursales.

Cuando surgía una vacante, el supervisor trataba

de encontrar un empleado adecuado para reemplazar

al que se había ido.

Después de vIsitar las 22 sucursales y

encontrar problemas similares en muchas de

ellas, Nelson se preguntó qué debería hacer la

oficina central o qué acciones deberían tomarse.

En general, la empresa bancaria se consideraba

una institución bien dirigida y su número de

empleados había aumentado de 27 a 191 durante

los últimos ocho años. Cuanto más pensaba

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