Datos Personales

Perspectiva convencional del proceso de adquisiciones

Presenta a las adquisiciones como "tratos individuales en los cuales el precio es de primer orden", y en donde el proceso de toma de decisión es un proceso secuencial y departamentalizado con un énfasis muy importante en la fase anterior a la adquisición.

Una perspectiva alterna del proceso de adquisición

La perspectiva del proceso "enfatiza el papel que desempeña la toma de decisiones para la adquisición, al ayudar a un equipo administrativo a entender cómo se crea un valor, no solamente para asignar un valor financiero a la empresa". Haspeslagh y Jemison recomendaron una aproximación basada en la contingencia para ad¬ministrar adquisiciones que:

1. Considera la tarea estratégica que tiene que llevarse a cabo en cualquier adquisición, y las necesidades de integración que ésta implica.

2. Está consciente de los requerimientos organizacionales para la autonomía, cuando son fundamentales para lograr el propósito de la adquisición.

Adquisiciones internacionales y creación de valor

o sinergia

La ventaja competitiva de una multinacional, y de todas las demás empresas, está determinada por sus competencias que, de acuerdo con Haspeslagh y Jemison:

1. Incorporan un conjunto integrado de capacidades administrativas y tec¬nológicas.

2. Son difíciles de adquirir de otra forma que no sea mediante la experiencia.

3. 'Contribuyen significativamente para los beneficios percibidos por el con¬sumidor.

4. Pueden aplicarse ampliamente dentro del dominio de la compañía.

Sostener la ventaja competitiva exige que las multinacionales generen la capacidad de vitalizar la organización, para producir continuamente una mezcla cambiante de capacidades que puedan renovarse. Las adquisiciones internaciona¬les las han utilizado ampliamente las multinacionales de países desarrollados y en vías de desarrollo, tratando de elaborar sus capacidades fundamentales y, en ocasiones, algunas buscan lograr capacidades muy diferentes.

Haspeslagh y Jemison (1991) examinan tres fuentes de creación de valor o sinergia:

1- Compartir recursos

2- La transferencia de capacidad funcional.

3- La trans¬ferencia de la capacidad para la administración general.

Renovación corporativa: adquisiciones y línea de Negocios

Reforzamiento Del dominio

Se presenta cuando se adquiere una empresa competidora con productos si-milares, pero que sirve o que tiene mayor fuerza en diferentes áreas geográfi¬cas. Ésta ha sido una estrategia común de adquisición internacional en las industrias como: anuncios, materiales de construcción, productos quími¬cos, electrodomésticos, elevadores, servicios financieros, publicidad, teleco-municaciones y neumáticos.

Extensión del dominio

Implica que la multinacional compradora tiene que aplicar su competencia central existente en negocios nuevos o relacionados, por ejemplo empresas de tabaco que se han inclinado hacia la alimentación o de las computadoras a las comunicaciones y viceversa.

Exploración del dominio

Estas adquisiciones ven a la empresa moverse no solo dentro de nego¬cios nuevos, sino también dentro de los que exigen de la multinacional distin¬tas competencias centrales

Adquisiciones y estrategia de negocios

Adquirir una capacidad específica

Una multinacional puede tener una estrategia, pero carecer de algunas de las capacidades necesarias para lograr sus objetivos. Entonces, puede hacer una adquisición para tener la capacidad específica necesaria.

Adquirir una plataforma

Al adquirir una compañía ésta debe estar preparada para realizar grandes inversiones posterior¬mente.

Haspeslagh y Jemison) proponen que "en ese sentido estos repre¬sentan un compromiso para una estrategia de inversión que excede, por mu¬cho, el precio de compra inicial".

Adquirir una posición de negocios existente

En estas adquisiciones el valor es tal que el solo trato podría estar condenado al fracaso de la estrate¬gia. Las adquisiciones tienden a un bajo índice de éxito y si el trato resulta poco exitoso fracasa toda la estrategia.

Por ej. Grand Metropolitan se vol¬vió un participante global en el negocio de la comida rápida, al menudeo, cuan¬do pagó más de $5 000 millones de dólares por Pillsbury y en el proceso se convirtió en el propietario de Burger King.

Adquirir una posición de negocios más fuerte

Esta cuarta categoría difiere de las adquisiciones de platafor¬mas en el hecho que se realizan después de haber establecido una posición de negocios y no antes de haberla establecido.

Administración del proceso de la decisión sobre la adquisición Internacional

Estas decisiones pueden planearse, ya sea que representen la implantación de una estrategia bien definida, o, que sean simplemente oportu¬nistas.

Lo importante es distinguir si la adquisición es o no estratégica.

Justificación de la adquisición

La justificación del proceso de adquisición internacional es una parte crucial. La multina¬cional puede estimar la calidad de esta justificación considerando los siguien¬tes seis criterios:

• Apreciación estratégica.

• .Visión ampliamente compartida del propósito.

• Especificidad en las fuentes de beneficios y problemas.

• Consideración a las condiciones organizacionales.

• Medición del tiempo de implantación.

• Precio máximo.

Dificultades en la toma de decisiones

Esto ocurre por varias razones, las consideraciones in¬ternas (el compromiso personal de los ejecutivos, el deseo de corregir ofertas anteriores que no tuvieron éxito) y externas (las exhortaciones por parte de consejeros de otras compañías cuyos honorarios están dirigidos al éxito; el peligro de un incremento en el precio objetivo compartido o una oferta por parte de competidores si se descubren las intenciones la oposición de los clien¬tes o proveedores influyentes a la oferta).

Decisión sobre la asignación de recursos

Representa una de¬cisión sobre la asignación de los recursos, pero las multinacionales tienen que tomar en cuenta los únicos factores que participan en dichas adquisiciones y organizarlos de manera adecuada. El primero y más importante, considerar las oportunidades de adquisición como parte de la planeación de nego¬cios de rutina. En segundo, la actividad de adquisición internacional tiene que coordinarlo el grupo, incluso para aquellas multinacionales que se encuen¬tran en diversos negocios. Estas unidades pueden realizar cuatro funciones importantes:

1. Pueden fomentar una aproximación proactiva.

2. Pueden filtrar las pistas para identificar los objetivos atractivos.

3. Pueden acumular experiencia y especializarse.

4. Pueden proporcionar experiencia interna a la organización.

El proceso de integración exitoso

Es la esencia de las adquisiciones exitosas. Si este proceso es defectuoso, en-tonces las sinergias potenciales se reducirán o no existirán.

Atmósfera para la transferencia de capacidad

Ésta consta de cinco dimensiones:

1. Un entendimiento recíproco de la organización y la cultura de cada em¬presa.

2. La buena voluntad, posterior a la adquisición, por parte del personal en ambas organizaciones para cooperar entre sí.

3. La capacidad para transgredir y absorber las capacidades.

4. Los recursos inactivos tanto para la Matriz como la nueva subsidiaria para ayudar a fomentar esta atmósfera deseada.

5. Un claro entendimiento de las fuentes de beneficios y de resultados espe-rados.

Tipos de interacciones de creación de atmósferas

Interacciones sustantivas

Se enfocan en los esfuerzos para transferir las capacidades, y alcanzar los obje-tivos de la adquisición. Por ejemplo, la multinacional compradora tiene que tomar decisiones de largo alcance.

Interacciones administrativas

Una prioridad posterior a la adquisición para la Multinacional es establecer las relaciones de reportes, los procedimientos de operación y asignar a la nueva subsidiaria un papel nuevo y definido.

Interacciones simbólicas

La multinacional compradora pondrá mayor atención a los dos primeros tipos de interacción, pero debe ser cuidadosa del hecho que para la administración y los empleados de la organización adquirida, las interacciones simbólicas son cruciales.

Problemas en la integración de la adquisición

Determinismo

Numerosas adquisiciones inter¬nacionales testifican a favor de una justificación de adquisición sensata de muchas multinacionales, hasta el grado de adquirir compañías o negocios com¬pletos solamente para conservar un segmento específico.

Destrucción del valor

Las adquisiciones crean incertidumbre la especulación tien¬de a ser común sobre el trabajo, los prospectos de ascenso, etc., y ésta arremete contra la transferencia de las competencias centrales, y por lo tanto, de la creación del valor.

Vacío en el liderazgo

Los altos ejecutivos necesitan brindar "liderazgo institucional" y comunicar claramente "la visión y el propósito".

Distintas aproximaciones hacia la integración

Las multinacionales que están realizando adquisiciones internacionales bus¬can asegurar una estrategia de capacidad.

Las aproximaciones a la integración surgen de una consideración de dos dimensiones:

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