Desarrollo Empleados Extraordinarios

En los últimos treinta años, la relación

entre los empleados y las

empresas ha cambiado de forma

dramática. Antes, los directivos

sólo esperaban de sus asalariados

presentarse en el lugar de trabajo y

hacer lo que se les mandaba, costase

lo que costase. Y la opinión predominante

era que los empleados

harían cualquier cosa por una nómina.

Sin embargo, hoy en día, los

trabajadores son mucho más exigentes;

esperan ser tratados con

justicia, recibir instrucciones claras

sobre sus cometidos, tener a su disposición

medios suficientes para

realizar su trabajo y recibir ayuda

en su crecimiento y desarrollo

como profesionales. Si estas condiciones

no se cumplen, lo normal es

que estén dispuestos a buscar otro

trabajo.

Por todo ello, los trabajadores son

conscientes de que su margen de

maniobra con los empleadores es

amplio. Consideran que la relación

laboral debe basarse en un beneficio

mutuo, y no exclusivamente

económico: los empleados aportan

sus conocimientos, experiencia y

talento, mientras que la empresa

debe proporcionarles oportunidades

para ejercer influencia, ganar

dinero, formarse y desarrollar sus

relaciones profesionales.

Si quieren conservar a estos empleados

de nuevo cuño, competir con

los líderes en sus respectivos mercados,

expandir su negocio y triunfar,

las empresas necesitan contar

con unos directivos hábiles en la

gestión del personal y capaces de satisfacer

la mayoría de sus necesidades.

Growing Great Employees

Según Erika Andersen, formar a los

directivos para que ellos, a su vez,

formen y gestionen adecuadamente

a sus empleados es una necesidad

que hay que llevar a la práctica.

Este libro representa la síntesis de

las experiencias que ha tenido como

formadora de directivos en su dilatada

carrera profesional. El libro

pretende cubrir todo el ciclo laboral,

desde la selección de candidatos

hasta su contratación y orientación

a través del desarrollo y cambio

profesional. Para cada elemento

del ciclo se ofrecen instrucciones

prácticas, con modelos sencillos,

ejemplos de la vida real y se sugieren

actividades autodirigidas para

cualquier ejecutivo que desee ensayar

sus ideas y pretenda crear un

ambiente de trabajo dinámico. La

aplicación de estos esfuerzos en los

empleados se verá compensada con

un éxito duradero para la empresa.

Desarrollar buenos empleados es

parecido a cultivar un jardín: se

necesita tiempo, buenas ideas, destrezas

y habilidades gerenciales. Y,

en ambos casos, el esfuerzo vale la

pena. Si las plantas se cuidan bien,

crecen y florecen; con los empleados

ocurre algo parecido: mejoran y

son más productivos. En el ámbito

laboral esto se traduce en estar

rodeado de personas motivadas,

autosuficientes y dispuestas a colaborar

en el desarrollo de la misión

de la empresa.

A continuación, veremos en detalle

algunas de las habilidades de la gestión

de personal que resultan

imprescindibles en la actualidad,

tales como: (1) saber escuchar; (2)

entrevistar a los candidatos con

nuevos métodos; (3) ayudarles a

empezar; (4) creer en el potencial

de los empleados; (5) delegar las

responsabilidades eficazmente; y

Un buen jardinero sabe que el

secreto de su oficio está en preparar

bien el suelo para la siembra. La

calidad de las plantas y del fertilizante

servirá de poco si esta primera

condición no se garantiza.

Siguiendo con el símil, para un buen

gestor de personal, preparar el

suelo equivale saber escuchar a los

que tiene a su cargo. Escuchar permite

a los directivos enterarse de

las preocupaciones, deseos y

malentendidos que puede haber con

sus empleados, además de darles

pistas de lo que son y de lo que son

capaces de hacer. Se trata de un

proceso que crea un ambiente de

mutuo respeto, donde las personas

se sienten valoradas y donde sus

opiniones son respetadas. Cuando

se les escucha de verdad, los

empleados tienden a ser leales, a

comprometerse con lo que hacen y

a derrochar entusiasmo para obtener

grandes resultados.

Saber escuchar proporciona a los

directivos una clara alternativa a

tener que lidiar con los problemas

de forma imprevista, además de ser

una oportunidad para permanecer

neutrales mientras se reúne la

información necesaria. Escuchar es

una habilidad que se puede aprender

y que, fundamentalmente,

requiere cambios en el comportamiento

de aquel que pretende

dominarla. Estos cambios consisten

básicamente en: (1) prestar atención

al interlocutor, (2) invitarlo a

hablar, (3) hacer preguntas y (4)

reafirmar lo escuchado.

Prestar atención al interlocutor.

Es un acto sencillo que la mayoría

de las personas hace de forma natural

e inconsciente cuando siente

curiosidad o se siente involucrada

en una situación determinada.

Saber en qué consiste, comprender

su importancia y hacerlo de una

manera consciente y coherente

sirve para despertar la curiosidad e

implicarse en lo que dice el interlocutor.

Hay una serie de elementos que sirven

para mejorar la atención del

que escucha: enfoque físico (contacto

visual, volverse hacia el interlocutor,

no distraerse con otras

tareas); enfoque verbal (no mantener

otras conversaciones -ni siquiera

por e-mail-) y enfoque mental

(hacer el esfuerzo para seguir el

pensamiento del interlocutor y

comprender sus sentimientos).

Invitar a hablar al interlocutor.

Igual que la habilidad anterior, invi

tar a alguien a hablar es algo que se

hace de una manera automática si

la persona está relajada, muestra

interés y mantiene una relación

amistosa hacia la otra persona.

Convertir esta habilidad en consciente

permite utilizarla en cualquier

momento para crear interacciones

más positivas y productivas.

Los elementos clave de la habilidad

de invitar a hablar a un interlocutor

también se agrupan en físicos y verbales.

Entre los primeros está asentir

con la cabeza y ajustar el lenguaje

corporal a las expresiones. En

el segundo grupo está el dominio

del lenguaje no verbal, frases que

animan y preguntas cortas que invitan

al interlocutor a empezar o continuar

a expresarse.

Hacer preguntas. Hacer preguntas

es un aspecto fundamental en dominio

de la técnica del saber escuchar

y, dependiendo de cómo y por qué

se hagan, pueden ayudar u obstaculizar

todo el proceso. Las preguntas

que torpedean la conversación son

aquellas destinadas a apoyar explícitamente

el punto de vista del que

formula una cuestión (por ejemplo:

“¿Verdad, que la distribución es el

principal problema de nuestra

empresa?”). Por el contrario, las

preguntas útiles, y que denotan que

realmente se está escuchando, son

aquellas que parten de la curiosidad

de la persona que las plantea y

expresan su disponibilidad a interesarse

por el punto de vista ajeno

(por ejemplo: “¿Crees que la distribución

es parte del problema que

tenemos en la empresa?”).

Un directivo interesado en ir más

allá de lo que sus empleados dicen

por sí mismos, incluso si ello contradice

sus propias opiniones, hace

preguntas que invitan a hablar al

que tiene enfrente. La interpelación

está destinada a recoger información,

expresa curiosidad y muestra

interés por la perspectiva del

interlocutor. Esto no significa que el

directivo tenga que abstenerse de

expresar libremente su propia

visión de las cosas, sino que no debe

disfrazarlo como si de una pregunta

prospectiva se tratara

Reafirmar lo escuchado. Esta última

habilidad es la que requiere un

Growing Great Employees

mayor esfuerzo consciente de

aprendizaje ya que se hace con

menos naturalidad que todo lo que

hemos comentado con anterioridad.

Su utilidad es muy grande, especialmente

cuando se trata de comprender

ideas complejas o nuevas o simplemente

mostrar que se ha comprendido

a la

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