Eficiente eran eliminados.

eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran losprimeros en sufrir las presiones competitivas.Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una altaparticipación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado deuna empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja,como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseñodel producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productosrelacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentosmás grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Comocontraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicargrandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducirlos márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Poraquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxitode compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker yDu Pont.

La diferenciación

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuerapercibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba comola barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la quecomo resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarsesignificaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividadescostosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad oincrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidadcon la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias yhabían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables alos de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento poradoptar algúna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágende marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchasotras.

El Enfoque

La tercera estratégia, consistía en concentrarse en un grupo específico declientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. Laestrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones deservir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que loscompetidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba alatender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendocostos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno delos grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo enla adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su serviciosolamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoysólo le distribuye a

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