Escenarios De Los Negocios

PARTE 2

ENTRA COMENZANDO

En parte 2 de este libro le dirige la palabra los asuntos que tienen que ser de los que se ocupó

en iniciar cualquier argumento teniendo previsto proyecto. Los asuntos de definir el alcance y

los objetivos de las panoramas, los cambios adentro la dotación de personal y la cultura, y las

revisiones adentro teniendo previstos métodos. A menudo estos asuntos no reciben la atención

que merecen, con el resultado de que las panoramas tienen una duración de la vida breve y poco

o ningún impacto en el sistema planificador que diseñado cambiaran. Para que panoramas sean

exitosas, por consiguiente, estos asuntos deben ser centrales para nuestro pensar y para el diseño

de nuestro sistema.

Un caso apremiante para que la panorama utilizadora planificando mejore toma de

decisiones estratégica en la organización coloca la fundación para una panorama exitosa

teniendo previsto proyecto. Las personas que toma las decisiones y el personal necesitan un

sentido evidente de puede estar consumado por panorama planificando y una cultura orientada

en cambio. Divida en capítulos 5 direcciones el desarrollo de información que será vuelta a usar

y otra vez en planificar y la comunicación qué las necesidades de organización es para un

acercamiento estratégico nuevo, lo que la planificación de la panorama de beneficios proveerá

cuándo creando una estrategia haciendo frente a la incertidumbre, cómo el acercamiento se

compara a los otros, y qué recursos y cambio en la cultura el acercamiento generalmente les

harán falta tener éxito. En otras palabras, la Subsidiaria 5 contesta lo “ por qué ” para transmitir

el proyecto.

La comprensión ejecutiva, el soporte, y la participación son fundamentales para el éxito

de cualquier proceso de toma de decisiones nuevo o el cambio de cultura. Capítulo 6 describe

qué tan ejecutivo el envolvimiento es incorporado en el proceso. Es simplemente una pérdida de

tiempo y recursos hacer avanzar sin ella.

El tener previsto panoramas es todo acerca de crear panoramas hechas a la medida para

ayudar a hacer decisiones importantes. Estas panoramas hechas a la medida no son puntos de

vista generalizados de aproximadamente cómo podría evolucionar el mundo, pero las

descripciones específicas de la dinámica de centro de compras posible, los desarrollos

reguladores, y el comportamiento del cliente que influenciarán el éxito o el fracaso de esas

decisiones. Capítulo 7 describe cómo crear el foco que entregará panoramas que coadyuvará en

toma de decisiones.

Ahora que sabemos lo que queremos crear, necesitamos tener previstos los pasos

durante el proceso para hacer eso. Divida en capítulos 8 contornos los parámetros planificadores

para un proyecto y proveen algunas líneas directivas para organizar las actividades de proyecto,

la metodología da un paso, devuelve, etcétera.

Divide en capítulos 9 y 10 terminan de colocar la fundación para el proyecto con la

selección de la panorama teniendo prevista facilitador y la formación del equipo de proyecto. Al

igual que con cualquier proyecto especial, la calidad de la salida y la voluntad y la habilidad de

la organización para integrar los resultados del proyecto son una función de la gente escogido

para el equipo de proyecto.

Lo poner en secuencia de estos capítulos no es de capital importancia. Pueden ser leídos

y ejecutados en la orden que hace la mayoría de sentido para las circunstancias.

CAPÍTULO 5

DESARROLLANDO EL CASO PARA PANORAMAS (PASO 1)

El primer paso está desarrollando el caso para la toma de decisiones basada en panoramas y

comenzando a introducir panorama pensando y las panoramas mismas en el sistema de la

gerencia estratégica.

¿Por qué Necesitamos Nosotros Un Caso?

No cada decisión que planifica estratégico es satisfacida para panoramas, y el caso debe ser

hecho que las circunstancias son apropiadas para panorama planificando y los beneficios

claramente pesan más que los costos. El caso es en particular importante que la venta para

inicial de la para metodología tecleen a tenedores de apuestas y para asegurar que la aplicación

inicial será un éxito.

Cada vez que introducimos una metodología nueva en una organización, deberíamos

reconocer el grado de inercia y resistencia que los individuos en la organización son propensos

a ejercer (conscientemente o inconscientemente) y la extensión de los cambios en la práctica, la

estructura, y, puede ser, la cultura que puede ser requerida. Muy pocos cambios son simples: La

mayoría está complicada y exigente, si sólo porque aun el cambio más limitado puede tener

consecuencias e impactos a todo lo largo de una organización por líneas complicadas de causa y

efecto.

Ciertamente la introducción de panoramas en un estratégico proceso de toma de

decisiones o planificador es un ejemplo de un cambio tan complicado. No sólo haga que

tenemos que aprender un vocabulario nuevo y una metodología nueva, pero en la forma más

fundamental, también tenemos que cambiar la forma acerca de la que pensamos (prepárese

para) y hacemos decisiones estratégicas. Antes de embarcarse en tal aventura, por consiguiente

debemos ser muy claros en lo que se refiere al cual exactamente las panoramas son (y no es),

por qué las necesitamos para una situación de toma de decisiones particular, lo que esperamos

ganar de ellos, y cómo pensamos acomodarlos dentro de (o el cambio) la forma que

desarrollamos estrategias.

¿Qué Debemos Lograr?

Nuestro primer paso, por consiguiente, es desarrollar la información y discusiones para

transmitir una panorama teniendo prevista asignación quizá por primera vez. Para hacer eso,

necesitaremos:

Diseñe las necesidades para ocuparse de las incertidumbres en el ambiente

externo e identificar las implicaciones estratégicas potenciales para la

organización.

¿A cuál es la apuesta la decisión comercial que la organización está orientada y cómo podrían

los asuntos externos como competidores nuevos, los cambios en el mercado, la demanda, el

cambio regulador, y así en el afecto el éxito o el fracaso de esa decisión?

No identifique los costos de no desarrollando una mejor comprensión de las

fuerzas de macro y comerciales y las tendencias. ¿De qué sería

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