Estrategia Empresaria

Estrategia empresarial adecuada

Una empresa diversificada tiene dos niveles de estrategia: la estrategia de unidad de negocio(o competitiva) y la estrategia empresarial(o de toda la sociedad). La estrategia competitiva se refiera a cómo conseguir ventajas competitivas en cada una de las áreas de actividad que compite la empresa. En cambio la estrategia empresarial se refiere a dos cuestiones distintas: En qué áreas de actividad debe operar la empresa y cómo deben dirigir sus máximos responsable el conjunto de las unidades de negocio.

La estrategia empresarial es lo que hace que el todo del conjunto de la empresa represente más que la suma de sus partes, las distintas unidades del negocio. Esta estrategia en la mayor parte de las empresas ha reducido el valor del patrimonio neto en lugar de incrementarlo.

El mundo empresarial global está caracterizado por las apreciaciones económicas de rentabilidad extrema, recuperación del capital de inversión en el menor tiempo, pasando por alto todos los lineamientos de gestión empresarial disponibles.

Es por ello que se pueden observar ciclos irregulares de inversión, focalización pasajera de beneficios sin proyección de largo plazo, movimientos financieros que desbordan la calidad de la inversión, análisis corto placitas de riesgo, etc.

En países en vías de desarrollo son lo que más sufren los efectos de los descalabros de toma de decisiones que realizan las transnacionales en el espacio competitivo global. La pregunta que se formula: como una empresa que está situada en un espacio sin visión empresarial, puede hacer frente a esta tomas de decisiones?; como lograr aplicar estas estrategias empresarial en el nivel nacional, teniendo presente la endeble complejidad y competitividad del contexto?.

A continuación se detalla características de la estrategia empresarial, según Porter.

Premisas de la estrategia empresarial

Estas son hechos incuestionables sobre la diversificación. No pueden alterarse y, cuando no se tienen en cuenta, explican en parte por qué fracasan tantas estrategias empresariales.

• La competencia tiene lugar a nivel de las unidades de negocio.

• Inevitablemente, la diversificación impone costes y restricciones a las unidades de negocio.

• Los accionistas pueden diversificar sus inversiones rápidamente.

Estas premisas significan que la estrategia empresarial no pueden tener éxito a menos que realmente añada valor: tanto a las unidades de negocio, proporcionándoles beneficios tangibles que compensen los costes inherentes a la pérdida de la independencia, como a los accionistas, diversificando su inversión de un modo que no esté a su alcance.

Superación de las pruebas esenciales

Para comprender cómo debe formularse la estrategia empresarial, es necesario especificar en qué condiciones la diversificación incrementará realmente el valor de la inversión de los accionistas. Estas condiciones pueden resumirse en tres pruebas esenciales:

1. La prueba del atractivo. Los sectores escogidos para la diversificación debe ser estructuralmente atractivos o susceptibles de hacerse atractivos.

2. La prueba del coste de entrada. El coste de la entrada en el sector no debe capitalizar todos los beneficios futuros.

3. La prueba de la mejora. La nueva unidad debe obtener alguna ventaja competitiva con su conexión con la empresa, o viceversa.

Concepto de estrategia empresarial

Las tres pruebas de una diversificación fructífera establecen las normas que debe cumplir toda estrategia empresarial; su cumplimiento es tan difícil que casi todos los intentos de diversificación constituyen fracasos.

Existiendo cuatros conceptos de estrategia empresarial que se han aplicado en la práctica:

1. Gestión de cartera: Es la más utilizada, basada en la adquisición. La empresa adquiere unidades sólidas y atractivas con directivos competentes que aceptan permanecer frente a ellos. Las unidades adquiridas son autónomas y su personal directivo es remunerado en función de sus resultados.

En una estrategia de cartera, la empresa trata de incrementar el valor de la inversión de los accionistas de diversas formas. Utiliza sus conocimientos y sus recursos analíticos para descubrir candidatos a la adquisición atractivos que no podrían descubrir el accionista individual.

2. Reestructuración: La empresa que se basa en esta estrategia se convierte en una estructuradora activa de unidades de negocio. Las nuevas unidades no tienen necesariamente que guardar conexión con las existentes.

La estrategia de reestructuración consiste en buscar empresas o sectores subdesarrollados, en situación problemática o sometidos a amenazas, en el umbral de cambios significativos.

3. Transferencia de conocimientos: Tiene mayor impacto siempre que se cumplan tres condiciones: Las actividades de las distintas unidades son fácilmente parecidas para que tengan sentido compartir los conocimientos; las transferencias de conocimientos se centran en actividades importantes para la ventaja competitiva y los conocimientos transferidos representan una fuente importante de ventaja competitiva para la unidad receptora.

La transferencia de conocimientos es un proceso activo que modifica significativamente la estrategia o el funcionamiento de la unidad receptora.

4. Actividades compartidas: Se basa en compartir algunas actividades, es una solida base de estrategia empresarial, porque a menudo incrementa la ventaja competitiva al reducir los costes o al realzar la diferenciación. Es importante realizar un análisis coste-beneficio de las oportunidades de compartir actividades para determinar si es posible que se produzca la sinergía.

En conclusión podemos determinar que la elección de la estrategia empresarial permite a las empresas incrementar el valor de la inversión de los accionistas por procedimientos diferentes. La elección de la estrategia empresarial no debe ser una elección definitiva, sino más bien una visión capaz de evolucionar.

Si reflexionamos, y tratamos de plasmar una propuesta a la pregunta inicial planteada, podemos decir que una empresa debe buscar generar un espacio permanente de creatividad e innovación en equipo, para ello, debería conformar en su estructura organizacional un equipo técnico que defina el espacio de acción, tanto a nivel local como internacional. Es decir, explorar la interrelación de los movimientos de estrategias empresariales que se realizan en el nivel global y sus efectos que tendrían en la realidad de su sector local.

Es con esta fuente permanente de integración competitiva, se podría estar mejor preparados para actuar en las estrategias competitivas que se pueden aplicar en el contexto local. En ambos casos la visión no solo de la empresa sino del contexto de acción es vital para desarrollar y operar el efecto real de dichas estrategias.

Estrategia Empresarial: Un Paso Al Éxito

Está comprobado que buena parte de los planes empresariales fracasan durante su implantación, sin poder determinar a ciencia cierta que fue lo que falló. La diferencia entre fracasar y triunfar en tu próxima estrategia de negocio puede estar a un clic de distancia...

El valor de una buena estrategia en los negocios, solo se puede medir con base en los resultados que arroje, y estos dependen en buena medida de la eficiencia y eficacia de las tácticas utilizadas para su ejecución. Desde luego no existen garantías, pero una buena ejecución maximiza las probabilidades de éxito de una estrategia, aún si esta no es, al menos en apariencia, “tan brillante”.

Un hecho histórico

Napoleón Bonaparte, uno de los estrategas más geniales de la historia dijo una vez: “en estrategia no hay victoria” y “ningún plan sobrevive intacto más allá del primer contacto con el oponente”.

Decía esto en referencia a que él daba tanta o más importancia a la ejecución eficaz de las acciones planeadas, como a la misma estrategia; así mismo entendía que todo líder debe ser capaz de reaccionar y hacer los ajustes necesarios a su plan original, pues las cosas nunca salen exactamente como se pensaba. Previo a cada batalla, el emperador pasaba mucho tiempo supervisando los preparativos y visitando personalmente a sus soldados para motivarlos.

A decir verdad, la derrota final que sufrió Napoleón Bonaparte en Waterloo se debió más a una mala ejecución, que a una estrategia deficiente. En opinión de muchos estudiosos del tema, la estrategia francesa para esa batalla era “más brillante” que la de la coalición de naciones a la que se enfrentaba (aún a pesar de tener la desventaja numérica); sin embargo la combinación de diversos sucesos durante la aplicación de dicha estrategia (entre ellos la mala ejecución de uno de los generales franceses que debía retrasar e impedir que los austriacos llegaran a Waterloo a tiempo), terminaron por dar la victoria a Inglaterra y a sus aliados. La estrategia “menos brillante” terminó triunfando porque tuvo una mejor ejecución.

Malas ejecuciones en los negocios

En los negocios no es muy diferente, muchos planes y estrategias terminan en “buenas intenciones” o en “un intento más”. En nuestra experiencia, esto se debe principalmente a dos factores:

Los esfuerzos no siguen una metodología clara (a veces ni la estrategia ni el objetivo que persigue ésta son del todo claros)

Al personal responsable de ejecutarla no se le ha comunicado adecuadamente lo que debe hacer, por qué es importante que lo haga y qué beneficios traerá; por tanto no se compromete ni se involucra adecuadamente.

Estos

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