Fundamentos De La Teoria De Restricciones

CONTENIDO

1. La teoría de restricciones 3

2. Eliminación de restricciones 9

Físicas y políticas

3. El modelo Tambor-Amortiguador-Soga (DBR) 46

4. Teoria de restricciones en el mantenimiento 55

5. Teoría de restricciones y gestión de proyectos 62

6. Teoría de restricciones y MRP 66

1. La teoría de restricciones (TOC)

El Dr. Eliyahu Goldratt, doctor en Física, a principios de los 1970’s, apoyó a un pariente a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revolucionario algoritmo de programación de la producción que posibilitó un incremento de producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la empresa quebró. El Dr. Goldratt volvió a trabajar a la universidad.

A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarrolló un software para la programación y control de la producción basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors. Ya desde esa época General Motors usa TOC. Después escribe “La Meta” con mucho éxito e inicia en 1987 el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misión es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenzó la investigación que permitió generalizar TOC a todas las áreas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribución, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de Proyectos y Recursos Humanos).

El hecho de que los trabajos del Dr. Goldratt comenzaran en el área de Operaciones hace que aún ahora muchas personas crean que TOC es "... sólo una cosa de Producción".

Revisando la bibliografía especializada sobre se puede concluir que:

• TOC está basada en el Pensamiento Sistémico.

• Las soluciones que propone TOC para Operaciones y Gestión de Proyectos se basan en la Teoría de Colas y la teoría estadística de la Agregación.

• Los conceptos que propone TOC para la Toma de Decisiones son esencialmente el método "Costeo directo" en su expresión más pura, que aparece en los libros de gestión de los años 1950’s.

• La palabra Throughput aparece en los libros de los años 1950’s.

• Los Procesos de Pensamiento de TOC son simplemente sentido común.

• Etc.

Actualmente la difusión de la Teoría de Restricciones es responsabilidad del Abraham Y. Goldratt Institute, fundado por el Dr. Eli Goldratt, su sede está en 442 Orange Street, New Haven, Connecticut, EUA, con sucursales en varios países incluyendo México.

TOC es una metodología de gestión, con el propósito de ganar dinero, hoy y en el futuro, esto se hace al:

 Maximizar las ventas (throughput), para asegurar la participación en el mercado

 Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta)

 Minimizar los gastos de operación (gastos erogados para transformar inventario en throughput). Incluye costos directos, costos indirectos, y costos de todos los activos.

Como ya se vio en TOC, por Pareto solo algunos centros de trabajo en la planta controlan su producción total para cada línea de producto. Administrando estos centros denominados Recursos con Capacidad Restringida (CCRs) o cuellos de botella, se optimiza la producción de la empresa y se orienta la inversión futura.

Durante 1979, la empresa Creative Output de Eli Goldratt inició la venta del programa de planeación y control de la producción denominado OPT, sus principios fueron ampliados después a la Teoría de Restricciones, los cuales se explican en los libros de E. Goldratt La Meta, La Carrera, El Síndrome del pajar, No fue la suerte, Cadena crítica, Necesario pero no Suficiente y la Teoría de Restricciones.

Prerrequisitos de TOC

Para que se puede implementar la TOC se requiere que:

 Se cubran las necesidades básicas en todos los aspectos

 Se eduque en la aplicación las nuevas herramientas de eficiencia, concientizando sobre su efecto en los demás elementos del proceso.

 Se eduque en trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal de sí, integrados en la inteligencia emocional.

 Haya compromiso de la alta dirección para apoyar el proceso de implementación del TOC alineado con los objetivos estratégicos de la organización.

Diferencias entre el pensamiento cartesiano y el sistémico

Un proceso en el que intervienen solamente dos recursos (A y B) elabora un producto. Los clientes están dispuestos a adquirir todo lo que la empresa esté en condiciones de producir.

La materia prima es procesada por el recurso "A" (a una velocidad de 20 unidades por día). En una segunda operación, el recurso "B" finaliza el proceso de producción, (a una velocidad de 12 unidades por día). Una vez elaborado, el producto es enviado directamente a los clientes. Por su parte, nuestros proveedores están en condiciones de entregarnos, en forma instantánea, toda la materia prima necesaria para la fabricación.

• Los recursos deberían producir a un ritmo de 12 unidades por día. Si "A" funciona al máximo de su capacidad "B" no podría terminar de procesar el material elaborado por "A", acumulando productos semiterminados a un rotmo de 8 unidades / día.

• Si “A” trabaja a un ritmo de 12 unidades / día su eficiencia es de sólo 60%, por lo que un supervisor típico le pediría que aumentara su eficiencia.

En el pensamiento Cartesiano o Paradigma Cartesiano se quiere obtener el máximo rendimiento individual de todos sus recursos. El Pensamiento Sistémico, o Paradigma Sistémico, en cambio, sostiene que el máximo rendimiento de un sistema NO se consigue mediante el máximo rendimiento individual de cada uno de los recursos, sino que sólo unos pocos deberán funcionar al máximo para obtener todo lo esperable del sistema.

TOC es una forma de administrar las empresas, con el objetivo de maximizar sus ganancias en unidades de utilidad. Las empresas privadas quieren ganar más dinero. Las empresas no lucrativas quieren maximizar sus unidades de utilidad (salud, seguridad, etc.). El objetivo es maximizar el throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos operativos, se usa el proceso de pensamiento de causa – efecto - causa. Un sistema complejo se forma con una gran cadena de recursos interdependientes (máquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo algunos, los cuellos botella (restricciones) condicionan la salida de toda la producción, Si así no fuera, generaría ganancias Ilimitadas. Al inicio se trata de que la restricción trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo, con todos los recursos actuales disponibles.

Hablar de restricciones, no es sinónimo de recursos escasos; es imposible contar con una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, aquello que impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son políticas erróneas.

Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción (llevando el ritmo). Se usa el método Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Protección - Soga) como aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales.

Hay dos tipos de restricciones:

 Restricciones físicas referidas al mercado, el sistema de manufactura (máquinas, personal, instalaciones) y la disponibilidad de insumos.

 Restricciones de políticas que se encuentran atrás de las físicas como políticas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos.

La mejora se entiende como obtener más “Meta” sin violar las condiciones necesarias. Para lo cual se deben romper algunos paradigmas actuales:

 Operar al sistema como si fuera una caja de eslabones vs operar como una cadena donde los resultados de un eslabón depende de los de los otros.

 Fijar los precios de los productos en función de un costo contable y no en relación a su contribución a la meta del sistema (Throughput).

 Lo que se requiere no son muchos datos sino los necesarios para hacer una decisión apropiada.

 TOC provee una metodología para que cada sistema desarrolle sus propias soluciones con base en relaciones lógicas “causa – efecto – causa”

2. Eliminación de restricciones:

La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restricción que se analice.

La medición del desempeño del sistema se realiza a través de los

indicadores; Throughput (T), Inventarios ( I), y Gastos Operativos (GO). El método recomendado por TOC para la mejora es el método socrático, el cual fomenta la participación del personal, con trabajo en equipo y aplicando una metodología apropiada para desarrollar sus propias soluciones. El método autocrático donde por autoridad se ordenan las soluciones, no da resultado como se observa a continuación:

Eliminación de restricciones políticas

Las restricciones de política se originan en una causa raíz, causa de los efectos indeseables en los sistemas, es la base de ¿Qué cambiar?. Se forman por la presencia de conflictos que no han podido resolverse, para su solución se utiliza un diagrama lógico denominado “Nube”, como “generación de la estrategia de solución”, la cual se debe revisar a detalle para evitar contingencias. Si la solución generada y propuesta se resuelva, entonces se ha resuelto el ¿Hacia qué cambiar?. El ¿Cómo lograr el cambio? Se resuelve con una táctica que utiliza la herramienta de “Árbol de implementación o de transición”.

Eliminación de restricciones físicas

Proceso de “Focalización” para eliminar restricciones:

1. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES: una restricción es una variable que condiciona un curso de acción.

2. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES: implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción.

3. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION: todo el proceso debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor)

4. ELEVAR LAS RESTRICCIÓN: implica agregar recursos para aumentar la apacidad de la restricción. Por ejemplo, tercerizar.

5. SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, VOLVER

AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.

Paso 1. Identificar las restricciones

Hay dos tipos de restricciones, físicas y políticas, estas últimas son las más comunes:

• Físicas: Escasez de materias primas, una máquina muy cargada, gente con falta de una habilidad determinada, el Mercado, etc. Se identifican cuando ya se han eliminado las restricciones políticas.

 Políticas: Reglas formales o informales erróneas, no alineadas o en conflicto con la meta del sistema. Se deben eliminar antes de las físicas.

Para identificar las restricciones físicas TOC propone construir un ARBOL DE REALIDAD ACTUAL, que es una técnica que permite explicitar las interdependencias que existen en el sistema en estudio y encontrar los problemas medulares (O restricciones).

Un error común es considerar que la restricción es el lugar donde se acumulan los inventarios en el sistema, sin hacer un análisis más profundo de las interdependencias que existen. Por ejemplo:

• En un hospital un médico tiene la sala llena de pacientes. Se podría pensar que la restricción es el médico. Analizando las interdependencias se descubrió que, una vez que entra el paciente al consultorio, el médico está varios minutos esperando que le llegue la historia clínica correspondiente. ¿Cuál es la restricción? ¿Es una restricción física o política?.

• En una fábrica hay mucho inventario de producto en proceso delante de la máquina A y el puesto de ensamble B. Se podría pensar, apresuradamente, que ambos son restricciones. Analizando las interdependencias se descubrió que la máquina A abastece al puesto B de uno de los componentes necesarios para realizar la operación de ensamble y que delante de la máquina B hay inventario de todos los componentes excepto del proveniente de la máquina A y de otro componente comprado a un proveedor externo. Compras dice que el proveedor en cuestión no le entrega el componente por falta de pago. ¿Cuáles son las restricciones del sistema? ¿Son restricciones físicas o políticas?.

Para identificar las Restricciones Políticas, El Instituto Goldratt ha desarrollado cinco técnicas para abordarlas:

Árbol de Realidad Actual: técnica que se utiliza para detectar los pocos problemas vitales responsables de los efectos indeseables observados en la empresa. Es un diagrama que muestra por medio de las relaciones causa efecto, conecta los efectos indeseables principales.

Cada entidad del árbol que no aparece como resultado de otra causa, cada punto de entrada al árbol, es una causa raíz. Es normal que una causa raíz lleve a la mayoría de los efectos indeseables. Por tanto esta se convierte en problema raíz y debe ser objeto de los esfuerzo de mejora.

Pasos para su construcción:

Paso 1. Listar cinco a diez efectos indeseables que describan el sistema a analizar.

Paso 2. Si se observa una relación causal aparente entre dos o más efectos indeseables, se conecta este grupo, poniendo flechas conforme se vaya agregando. Si no hay ninguna relación clara continuar.

Paso 3. Se construye la “nube medular”

Paso 4. Se utiliza la nube medular para construir la base del árbol de realidad actual.

Paso 5. Se conecta la base del árbol de realidad actual con los grupos observados en el paso 2.

Paso 6. Se examinan cada una de las entidades y flechas con que se conectó el árbol de realidad actual del paso 5.

Paso 7. Se revisan los EFIs negativos, aun cuando no se hayan incluido en la lista original.

Paso 8. Se lee el árbol de abajo hacia arriba, revisando cada flecha y entidad mientras se hace, haciendo la pregunta si el árbol refleja la intuición acerca de la situación, se otra forma hacer correcciones.

Paso 9. Se poda el árbol, eliminando cualquier entidad que no sea necesaria para conectar los EFIs.

Paso 10. Se muestra el árbol a otra persona que ayude a describir y confrontar los supuestos escondidos entre las ramas.

Por ejemplo:

 No están definidas las políticas

 Hay poca comunicación

 No es frecuente la programación de actividades

 La toma de decisiones se hace casi sin asesoría

 La rentabilidad de la empresa es muy baja

 Muy poco trabajo en equipo para los programas

 Hay poca motivación con el personal

 Falta un sistema de costos

Se desarrolla el árbol de realidad actual para identificar el problema raíz, considerando las interrelaciones entre los Efectos Indeseables.

Evaporación de Nubes: técnica para la generación de soluciones simples y efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso.

Para resolver el problema raíz, se debe definir en forma clara, identificando el objetivo deseado, lo opuesto al problema raíz; indicar las dos condiciones necesarias, los requisitos esenciales para lograr el objetivo; y verbalizando el conflicto resultante, el choque directo entre los dos prerrequisitos.

No se debe buscar una negociación, sino investigar que cambios en la realidad eliminan al menos uno de los motivos del conflicto. Es decir se debe “Evaporar la nube”.

Ya detectado el problema raíz, la razón de su existencia es la presencia de conflictos, para resolverlos se utiliza el diagrama lógico denominado “nube”.

Pasos para su construcción:

Paso 1. Se selecciona el problema raíz del árbol de realidad actual.

Paso 2. Se construye una nube medular para el problema raíz en el orden siguiente, por ejemplo:

Paso 3. Se revisa la lógica de la nube en voz alta, a partir del objetivo A, en la siguiente estructura:

Para las flechas horizontales; “para tener… (punta de la flecha), necesito tener…(cola de la flecha)”.

Para la flecha de conflicto: “(Una punta de flecha)…está en conflicto con ….(la otra punta de la flecha)”.

Al leer en voz alta la nube medular con cada flecha por separado, se hacen los ajustes necesarios mientras se verbaliza cada entidad, para que la lectura sea adecuada. La nube debe representar claramente el conflicto que tiene la persona o la empresa. Por ejemplo:

Esta nube permite analizar el conflicto a detalle y extraer los paradigmas, que al cambiarlos o ajustarlos generan una nueva idea de solución.

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