TEORIA DE RESTRICCIONES

TEORÍA DE RESTRICCIONES Y SU OBJETIVO

TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si nuestra organización tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos han estado determinados por la o las restricciones que actúan sobre la organización. Si no hubiese existido alguna restricción, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos.

Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener más de la meta de la organización.

La "Teoría de Restricciones" ("Theory of Constraints = TOC"), representa una nueva metodología científica para la administración de las empresas con el objeto de acercarlas, en forma CONTINUA, a su meta. Para su desarrollo se tomo como base el método Socrático.

EL METODO SOCRATICO.- Empleado durante la capacitación es una técnica de aprendizaje poco utilizada que data de hace 2,000 años, la cual motiva a las personas a desarrollar las respuestas a sus propias preguntas.

¿Qué es TOC?

El método Socrático consiste principalmente en inducir al interesado a deducir por sí mismo las respuestas y/o soluciones que requiere, vía el cuestionamiento de sus realidades. El hacer preguntas Socráticas no es tan sencillo como parece, se requiere de una metodología especial y de saber de antemano las soluciones en forma general; el hacer preguntas sin saber hacia dónde dirigirlas sólo causa irritación de parte del interesado en las respuestas.

Sin embargo, este método le da al interesado la oportunidad de descubrir sus soluciones y de esta forma su natural resistencia al cambio se modifica hacia el interés del inventor y a que su solución funcione.

Las técnicas antes mencionadas del proceso de pensamiento representan, el cambio del tradicional pensamiento de correlación hacia el pensamiento EFECTO-CAUSA-EFECTO.

“El método tradicional de aprendizaje (arisyotelico) Medio Funciona al inicio, pero tan pronto se dejan de actualizar los decretos: estos se obsoletizan (principalmente por el rápido cambio de restricciones), la mejora se estanca y con el tiempo declinan los resultados.

Según el análisis de la implementación de la teoría de las restricciones, las empresas pueden fijar estas como una opción para hacer crecer su negocio, en el caso de algunas empresas que tomaron en cuenta la implementación de la misma tuvieron como resultado los siguientes beneficios:

 Aumento Facturación en un 40% primer año y un 30% el segundo año, es decir, mas ventas.

 Aumento Utilidad 4 veces el primer año y 2 el segundo año, mayor ganancia para los empleados y la misma empresa

 Mejor Manejo de Inventarios (MP y Productos Terminados).

 Ampliación Ámbito Mercados y Productos.

 Mejora en los tiempos de entrega (Producto de mayor valor agregado).

 Mayor Fidelidad de Clientes.

 Mejores Sueldos para Todos.

 Mejor Ambiente Laboral (Menos Stress).

ANALISIS DE LA EMPRESA

Ubicada en Monterrey, Nuevo León - una de las ciudades industria les más importantes de México -, Dirona es una importante fábrica de ejes (delanteros y traseros), diferenciales y frenos para camiones pesados y ómnibus. Los clientes de Dirona incluyen a John Deere, Mercedes Benz, Freightliner, Volvo, Navistar, Kenworth, General Motors, Chrysler y Meritor.

La compañía emplea aproximadamente 1.200 personas y su facturación es superior a $100 millones de dólares anuales. Como muchos fabricantes de partes para automotores y vehículos pesados, Dirona se organiza alrededor de 4 unidades de negocios separadas, donde cada una provee piezas que finalmente se juntan y entran al Ensamble Final.

Según Manuel Valdés, Gerente de Logística de Dirona, "Debido a que vendemos internacionalmente y recibimos muchos de nuestros materiales también de fuentes internacionales, una programación óptima tiene una importancia fundamental, podría decir que es un asunto de vida o muerte para nuestra fábrica".

El Desafío

Debido a que trabaja en un ambiente de manufactura complejo, caracterizado por altos costos fijos, una gran cantidad de sub-conjuntos y partes, una larga cadena de eventos interdependientes, rutas de fabricación con múltiples operaciones, listas de materiales de varios niveles y muchos recursos compartidos, Dirona S.A. se enfrentó a un proceso difícil en el intento de modernizar su flujo de producción, para atender mejor al mercado en el que trabaja. Los fabricantes de camiones y ómnibus que son el objetivo de la compañía, son clientes con expectativas de entrega cada vez más elevadas, al mismo tiempo que los productos que producen son cada vez más numerosos y con más variantes.

"Hace tres años los planificadores de planta no tenían idea de cuándo una parte específica iba a estar disponible para ser enviada, y los tiempos de fabricación estaban inflados para compensar las incertidumbres de la programación", dice Manuel Valdés, Gerente de Logística de Dirona. "A pesar de lo duro que trabajábamos, sólo promediábamos un 72 por ciento de entregas a tiempo."

Dirona utilizaba un sistema MRP convencional que se ocupaba principalmente de la planificación de los materiales, pero como todos los MRP, estaba basado en simplificaciones y suposiciones falsas o inexactas, como capacidad infinita, tiempos de producción fijos, etc.

La compañía tenía una necesidad inmediata de modernizar los procesos de producción y no quería esperar una implementación de varios años, ni hacer grandes inversiones en Tecnología de Información.

"Necesitábamos desarrollar un sistema de programación y planeamiento que fuera versátil y flexible a la vez, para poder sincronizar el flujo de materiales con el montaje final. Debido a que somos parte de la industria automotriz, la cual es cada vez más compleja, se vuelve también cada vez más complejo controlar una planta dedicada a proveerle al cliente el producto que necesita, en la cantidad y el momento en que lo necesita", explica Valdés.

Dirona quería sincronizar el flujo de materiales a través de toda la cadena de suministros interna y externa y necesitaba desesperadamente aumentar las entregas a tiempo a sus clientes. La Dirección de la compañía ya no toleraría menos del 100 por ciento en las entregas a tiempo y simultáneamente quería reducir los inventarios y los gastos de operación.

En 1991, Dirona comenzó a cambiar su cultura de manufactura.

Antes de esto su organización era la de una fábrica convencional, organizada por tipo de máquinas. La compañía movía cantidades significativas de material, lo que resultaba en un inventario en proceso

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