Operaciones Comerciales Internacionales

1. Describir los objetivos principales de Ignasi y Jose Luis en el área de ventas y distribución para recuperar el liderazgo de Trident.

2. A través de que principios plantearon la reestructuración de las áreas descritas en la pregunta 1.

3. En la fase 1 (“el gran desafío”) ¿Cuál es la política de gestión del equipo de ventas adoptada?

La organización de las ventas fue una de las más afectadas tras el proceso de integración de Cadbury Dulcicora y Adams. Su objetivo principal era recuperar el liderazgo de Trident y se encontró con numerosos problemas en su desarrollo.

Se dividieron los distintos canales en alimentación y canal tradicional. En el primero, un jefe de ventas acompañaba y realizaba un seguimiento del equipo de promotores, que llevaban un producto y hacían reposición en el punto de venta. Hacía años que la empresa dejaba de invertir tanto en este canal, no contrataba espacios ni mejoraba los ya existentes.

Además, su competencia, Wrigley’s había dejado a Adams en una posición comprometida ya que le había ganado terreno en la distribución en este canal cerrando acuerdos con clientes importantes.

Por otro lado, el canal tradicional se dividió el territorio en cinco regiones con un gerente regional en cada una que gestionaba también un equipo de supervisores. Su función era negociar con los mayoristas y puntos de venta las condiciones de productos y ofertas y supervisar a los vendedores.

Estos últimos visitaban las tiendas sin criterio, no las seleccionaban y tenían como función principal la venta y reposición del producto en el punto de venta, así como la autoventa. Lo que no se conseguía vender el distribuidor lo dvolvía por tanto no le suponía ningún coste. Esto provocaba a su vez que los distribuidores vieran al promotor como un competidor.

Los trabajadores funcionaban en base a unos objetivos. El de los supervisores basados en ventas mensuales y el de los comerciales en venta de cajas de productos por día.

Esto había provocado una fuerte presión de ventas en Trident, que había provocado una mala gestión en el punto de venta y una política promocional basada en descuentos muy agresivos. Otra consecuencia fue la desmotivación del equipo de ventas, que se agravaba por la presión que ejercía la dirección respecto al incumplimiento de los objetivos, el escaso seguimiento y supervisión de los supervisores que eran vendedores antes que un apoyo a la labor del vendedor y finalmente por la falta de un mensaje claro de la estrategia a seguir.

Otro de los graves problemas fueron los fuertes descuentos, agresivos y poco homogéneos, que provocaban conflictos con los distribuidores al no ser los mismos para todos ellos. Por tanto el punto de venta se vendía al que mejor oferta le ofreciera. Además las promociones en las que se añadía producto gratis no atraían a los distribuidores y requerían un

trato individualizado. A esto se le suma la competencia luchando por ofrecer las mejores promociones al mejor cliente.

En lo referente a la distribución, se llegaba a los puntos de venta a través de mayoristas, que se dividía en mayoristas distribuidores y mayoristas que venden mediante “Cash&Carry”. Los primeros tienen sus propias redes de venta y las recorren con un catálogo de sus productos realizando pedidos y presentando las novedades. Los segundos, tienen un almacen en el que enseñan sus productos con promociones a los que van los dueños de los puntos de venta.

Los mayoristas se enfrentaban cara a cara con los puntos de venta lo que se consideraba de gran relevancia. Por ello los fabricantes comenzaron a aumentar los incentivos y las promociones, reduciendo a su vez los márgenes por el gran crecimiento del canal de la alimentación y que algunos puntos de ventas cada vez presionaban y exigían más al distribuidor.

Cuando

...