El universo competitivo de los negocios se puede representar como la composición de dos tipos de océanos

Capítulo 1

El universo competitivo de los negocios se puede representar como la composición de dos tipos de océanos; los océanos rojos y los océanos azules.

Los océanos rojos por el sector del mercado explotado por las industrias existentes, donde las empresas luchan por tener mayor cuota de mercado, compiten con sus rivales y la saturación del mercado junto con la poca rentabilidad que se genera hacen que la competencia tiña de sangre el agua del océano rojo.

Los océanos azules se definen como el sector del mercado que aún no es explotado y está formado por industrias que todavía no existen. La oportunidad para el crecimiento y la alta rentabilidad caracterizan a este océano, donde la competitividad pierde su valides porque las reglas del juego no están establecidas

Muchas veces los océanos azules se crean lejos de los límites de los océanos rojos pero otras veces la expansión de las industrias fuera de los límites de los océanos rojos, produce la formación de océanos azules, como lo hizo el Cirque du Soleil.

El Cirque du Soleil no compitió con otros circos, sino que creó un en el mercado, en el cual la competencia perdió toda importancia. Se orientó a un grupo de clientes completamente distinto, adultos y clientes corporativos dispuestos a pagar un precio varias veces más alto que el de los circos tradicionales por una experiencia de entretenimiento sin precedentes.
En menos de veinte años, el Cirque du Soleil ha generado un nivel de ingresos que Ringling Bros and Barnum & Bailey ,el campeón mundial de la industria circense, tardó más de cien años en lograr.

La explicación de la creación de océanos azules se sostiene en el movimiento estratégico.

El movimiento estratégico se refiere a las decisiones que debe tomar la gerencia a fin de producir una mayor rentabilidad de la empresa lo que conduce a la apertura de nuevos mercados.

Quienes han triunfado al crear océanos azules se han diferenciado por su manera de enfocar la estrategia. Aplican una lógica estratégica diferente, a la cual sea denominado innovación en valor. La innovación en valor es la piedra angular de la estrategia del océano azul. En lugar de enfocarse en la victoria sobre la competencia, el objetivo es lograr que ésta pierda toda importancia al dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compañía, abriendo de paso un espacio nuevo y desconocido en el mercado.

Capítulo 2

Una estrategia eficaz de océano azul debe poder reducir el riesgo en lugar de propiciarlo.

Se han desarrollado herramientas y esquemas para la ejecución y formulación de estrategias en el océano azul, a la vez se han desarrollado esquemas para competir en los océanos rojos, como las cinco fuerzas para analizar las condiciones existentes de la industria y las tres estrategias genéricas.

El cuadro estratégico es una herramienta de diagnóstico y un esquema para la formulación de estrategias en el océano azul. Su propósito es capturar el esquema de la competencia en el mercado conocido, a fin de explicar las inversiones, las variables en la cuales compite la industria productos, servicios, entrega y sobre los que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores ofrecen en el mercado actual.

La vía para llegar a los océanos azules no es el cuadro estratégico o las investigaciones de mercado.
los clientes tienden a pensar en lo que ya conocen y a pedir más por menos.

Se debe comenzar a enfocar la estrategia no en los competidores sino en las alternativas, y no en los clientes sino en los no clientes de la industria.

Olvidarse de la lógica de compararse con los competidores y de elegir entre ser líder en diferenciación o el líder en costo.

A fin de romper la disyuntiva entre la diferenciación y el bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso plantear cuatro preguntas clave pendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria:

¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?

¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?

¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?

¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?

Otra herramienta para crear océanos azules es la matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear” donde las cuatro preguntas planteadas anteriormente forman parte de la matriz.
La primera pregunta obliga a pensar en eliminar variables alrededor de las cuales ha girado desde tiempo atrás la competencia en una determinada industria.

Algunas veces hay un cambio fundamental en aquello que los clientes valoran, pero las compañías están tan obsesionadas comparándose entre sí que no reaccionan al cambio, o ni siquiera lo perciben. La segunda pregunta determina si se ha exagerado en la dimensión de los productos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar y sobrepasar a la competencia.
La tercera pregunta induce a descubrir y eliminar los sacrificios que la industria impone a los clientes. La cuarta pregunta ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los compradores, a crear una demanda que antes no existía y a modificar la estrategia de precios de la industria.

Una estrategia eficaz de océano azul que se expresa en la curva de valor, tiene tres cualidades complementarias: foco, divergencia y un mensaje central contundente.
El cuadro estratégico sirve para ver el futuro en el presente. Para lograr esto, las compañías deben comprender la manera de interpretar las curvas de valor ,las cuales encierran una riqueza de conocimiento estratégico acerca de la situación actual y futura de una empresa.
Cuando la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura de costos tenderá a ser alta y la implantación y ejecución del modelo de negocios serán complejas. Cuando carece de divergencia es porque la estrategia de la compañía es imitativa y no ofrece razón alguna para destacarse en el mercado. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los compradores, es probable que la compañía esté encerrada en sí misma o que sea un ejemplo clásico de innovación por la innovación misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia para despegar.
Cuando la curva de valor de una compañía converge con la de sus competidores, es señal de que probablemente está atrapada en el océano rojo de la competencia sangrienta. Cuando la curva de valor muestra que el desempeño de la compañía es alto en todas las variables, es preciso pregunta si esas inversiones se reflejan en la participación en el mercado y la rentabilidad de la compañía. Cuando la curva de valor de la compañía parece un zig-zag es señal de que la compañía no tiene una estrategia coherente.

SEGUNDA PARTE

Formulación de la estrategia del océano azul

Capítulo 3

Reconstrucción de las fronteras del mercado

El primer principio de la estrategia del océano azul es reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear océanos azules.
Se pueden encontrar seis enfoques básicos para rehacer las fronteras del mercado, agrupadas bajo el esquema de las seis vías. Estas vías llevan a las compañías hacia el corredor de las ideas comercialmente viables para crear océanos azules.

Estas vías cuestionan los supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas compañías que se encuentran en los océanos rojos de la competencia:

Definir su industria los mismos términos y centrar en ser la mejor en ella.

Ver su industria a través del lente de los grupos estratégicos generalmente aceptados y tratar de destacarse dentro del grupo estratégico en el cual compiten.

Apuntarle al mismo grupo de compradores.

Concentrarse en el mismo punto y en las amenazas competitivas del momento al formular su estrategia.
Primera vía: explorar industrias alternativas.
¿Cuáles son las alternativas en el caso de su industria? ¿Por qué las eligen los clientes?

Una compañía no compite sólo con las otras empresas de su industria sino con aquéllas que pertenecen a otras industrias generadores de productos o servicios alternativos

Cada vez que un comprador toma una decisión de compra, implícitamente evalúa las alternativas.

Los vendedores rara vez piensan conscientemente en la manera como los clientes eligen entre las alternativas que les ofrecen las distintas industrias.

Si fija su atención en las variables clave que inducen a los compradores a elegir otras alternativas, y si elimina o reduce todo lo demás, podrá crear un océano azul de un espacio desconocido en el mercado.

Segunda vía: explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector.
Se refiere a un grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar. La clave para crear un océano azul es comprender cuáles son los factores que inciden sobre la decisión de los clientes de pasar de un grupo a otro. ¿Cuáles son los grupos estratégicos de su industria? ¿Por qué los clientes optan por el grupo superior, o por qué prefieren buscar el grupo inferior?

Tercera vía: explorar la cadena de compradores. 
En la mayoría de las industrias, los competidores convergen alrededor de los compradores objetivos. Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios, y en algunos casos también hay líderes de opinión que influyen sobre la decisión.
Al cuestionar las definiciones convencionales sobre quién puede y debe ser el comprador objetivo, las compañías logran ver maneras completamente distintas de generar valor. ¿Cuál es la cadena de compradores de su industria? ¿En cuál grupo de compradores se concentra por lo general su industria? Si usted cambiara de grupo de compradores, ¿cómo podría generar nuevo valor?
Cuarta vía: explorar ofertas complementarias de productos y servicios. 
Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La clave está en definir la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio. ¿Cuál es el contexto en el cual se utiliza su producto o servicio? ¿Qué pasa antes, durante y después? ¿Puede identificar los aspectos molestos? ¿Cómo podría eliminar esos aspectos molestos por medio de un producto o servicio complementario?

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