Los negocios son la guerra

EL ARTE DE NEGOCIAR SIN CEDER: Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton.

“Los negocios son la guerra.” AKIRO MORITA. EX PRIMER MINISTRO JAPONES

Todas estas palabras son un breve resumen del libro "EL ARTE DE NEGOCIAR SIN CEDER" de Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton. La negociación es un hecho cotidiano en la vida de las personas. El directivo, como tal, no es ajeno a esta realidad y una gran parte de su actividad profesional la dedica a negociar, tanto externa como internamente.

INTRODUCCIÓN

Nunca perder la compostura. La finalidad principal de la prudencia es no perder nunca la compostura. Cualquier exceso de pasiones perjudica a la prudencia. Uno debe ser tan dueño de sí que ni en la mayor prosperidad ni en la mayor adversidad nadie pueda criticarle por haber perdido la compostura. Baltasar Gracián

Negociar no es fácil. Son numerosos los ejemplos diarios de negociaciones que no terminan de cerrarse de modo satisfactorio, bien porque alguna de las partes intenta imponer su voluntad, bien porque, para evitar conflictos, se permite todo tipo de concesiones. Evidentemente, ninguna de estas dos opciones logra alcanzar unos resultados plenamente satisfactorios, y lo que es peor, las relaciones personales se van deteriorando en el proceso de la negociación.

Fisher, Ury y Patton le proponen, a partir de sus trabajos en el Proyecto Harvard de Negociación, un enfoque duro en los méritos y blando con la gente. Con toda seguridad, la lectura de este capítulo le ayudará a reforzar su capacidad de alcanzar acuerdos sensatos, manteniendo una relación amistosa con la otra parte.

Podría definirse negociación como una comunicación de ida y vuelta, diseñada para alcanzar un acuerdo entre dos partes que, si bien comparten algunos intereses, tienen otros opuestos entre sí.

Los procesos de negociación suelen ser costosos y complicados. En ellos suelen aparecer dos tipos de figuras negociadoras: el negociador blando es aquel que quiere evitar el conflicto a toda costa y para ello hace concesiones. Generalmente sólo consigue sentirse decepcionado al ver que la otra parte obtiene provecho de estas concesiones sin dar nada a cambio. El negociador duro considera que adoptar las situaciones más extremas y llevarlas hasta el final le dará la victoria, esta actitud suele conducir a que la otra parte adopte la misma postura y la relación acabe deteriorada.

La adopción de estas actitudes rara vez cristaliza en el logro de acuerdos satisfactorios para ambas partes. Por tanto, ¿por qué no buscar una posición intermedia capaz de adoptar un enfoque duro con los principios o méritos y que por el contrario sea blando con las personas?

EL PROBLEMA

Las personas que debemos temer no son las que no están de acuerdo con nosotros. Debemos temer las que no están de acuerdo y son demasiado cobardes para darlo a entender. Napoleón Bonaparte

Cualquier negociación puede juzgarse en función de tres criterios básicos:

- Debe conducir a un acuerdo sabio y prudente.

- Debe ser eficiente.

- Debe mejorar o, al menos, no dañar la relación existente entre las partes.

Cuando las partes discuten sobre posiciones, no se cumplen los criterios anteriores pues se sienten más comprometidas con dichas posturas que con los intereses subyacentes. Esto disminuye las posibilidades de alcanzar un acuerdo satisfactorio. El problema se ve agravado a medida que aumenta el número de partes involucradas en la negociación.

El modelo desarrollado por Harvard Business School nos presenta la alternativa de negociar basándose en los méritos para obtener un resultado certero y amigable. Este modelo se apoya en cuatro puntos básicos que se desarrollan posteriormente a lo largo del libro:

- Gente. Separe a la gente del problema. Ataque el problema en su esencia.

- Intereses. Céntrese en los intereses, no en las posiciones. Busque satisfacer los intereses subyacentes.

- Opciones. Antes de una decisión, genere varias posibilidades que busquen un beneficio mutuo.

- Criterios. Insista en que el resultado se base en algún estándar objetivo que les lleve a una solución justa.

EL MÉTODO

Los más fuertes no negocian mas que si dictan las condiciones y son obedecidos. Napoleón Bonaparte

Separe la gente del problema

Si un hombre quiere darle forma al mundo, modelarlo a su capricho, difícilmente lo conseguirá. Tao Te King (Lao Tse)

Cuando se habla de negociación nos referimos a "las partes" pero éstas no son elementos abstractos sino personas, con emociones, valores y puntos de vista. Además, y mucho más importante, son impredecibles. El aspecto humano de la negociación puede resultar una ayuda o bien un lastre importante. Una relación activa en la que la confianza, la comprensión, el respeto y la amistad se han ido construyendo a lo largo del tiempo, puede hacer que cada nueva negociación sea más fácil y eficiente. En contra, los miedos y las hostilidades entre partes llevan inevitablemente al fracaso.

Cada una de las partes negociadoras tiene dos tipos de intereses: alcanzar un buen resultado y, lo que es en ocasiones más importante, lograr que la relación con la otra parte perdure.

Quizás el principal problema que presenta el factor humano en la negociación, es que la relación entre las partes tiende a entremezclarse con el problema discutido, bien por asociaciones imaginarias, bien por deducciones en muchos casos sin fundamento. Por ello, es básico separar la relación entre las partes del problema. Resulta útil pensar en términos de tres categorías básicas: percepción, emoción y comunicación.

PERCEPCIÓN

Es una mala costumbre afirmar que los pensamientos ajenos son malos, que sólo los nuestros son buenos y que quienes sostienen puntos de vista distintos de los nuestros son enemigos de la patria. Gandhi

Es recomendable comprender la forma de pensar del interlocutor pues, en ocasiones, el conflicto está en la mente de la gente y no en la realidad objetiva. Entender el punto de vista del otro negociador no significa estar de acuerdo con él, aunque es probable

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