Gestion Transversal

Albert Serra

I. Introducción

Las administraciones públicas se organizan a partir de estructuras muy formalizadas, verticales y definidas por sistemas técnicos especializados y complejos como la sanidad, el urbanismo, la educación, la defensa y la seguridad, entre otros. No obstante, cada vez más a menudo aparecen objetivos políticos y sociales, referencias territoriales o segmentos de población que fuerzan al sector público a adoptar visiones, ópticas de trabajo o referencias estructurales en su intervención que no se ajustan a las divisiones clásicas de la organización y que, en consecuencia, precisan nuevas respuestas organizativas o nuevas formas de trabajo. A lo largo del tiempo se han generado instrumentos o diseños organizativos que han permitido, con mayor o menor fortuna y casi siempre de forma insuficiente, dar respuesta a estos nacientes retos organizativos.

Un rápido repaso de esos instrumentos o diseños permite identificar tres estadios de desarrollo organizativo en las organizaciones públicas de nuestro entorno:

1. Incorporación en el ámbito público de modelos organizativos diferentes y complementarios de la estructura vertical simple y de la configuración de la burocracia mecánica clásica del diseño organizativo de las instituciones públicas. De acuerdo con el marco conceptual propuesto por Mintzberg (1982), el sector público ha intentado incorporar a su diseño, en ocasiones con éxito, las burocracias profesionales, las estructuras divisionales e, incluso, en algunos casos, las estructuras adhocráticas.

2. Incorporación de elementos de articulación horizontal considerados imprescindibles para un buen diseño organizativo ya desde la teoría clásica de la organización (Mintzberg, 1984), como estructuras de carácter matricial y, de forma complementaria, dispositivos de enlace, instrumentos de coordinación interdepartamental, grupos de trabajo y grupos de proyectos, comisiones sectoriales, etc. De acuerdo con esta perspectiva se han introducido en la estrategia organizativa dos elementos que es preciso resaltar: diseños e instrumentos organizativos múltiples y complejos, adecuados a las nuevas exigencias de coordinación derivadas de las crecientes interdependencias, y diferenciación entre instrumentos organizativos hard e instrumentos organizativos soft. Los primeros se orientan a asegurar la estabilidad de la organización y el orden jerárquico; los segundos, a la gestión relacional y la articulación horizontal.

3. Incorporación de la concepción del Estado relacional (Mendoza, 1996), que rompe con la visión autárquica de la organización pública y abre la puerta a nuevas formas de participación ciudadana y de cooperación entre los actores públicos, sociales y privados, que requieren una adaptación organizativa y plantean la necesidad de lo que se dará en llamar la perspectiva transversal.

Por diferentes motivos, que intentaremos aclarar seguidamente, la estructura organizativa clásica, en cualquiera de sus modalidades (burocracia maquinal, burocracia profesional, estructuras departamentales y divisionales, sistemas matriciales, etc.), no es capaz de resolver el reto organizativo que presentan, fundamentalmente, dos tipos de situaciones cada vez más prioritarias para la acción pública:

1. La aparición de demandas sociales o políticas públicas que no forman parte de la misión o de las competencias de una sola parte de la estructura orgánica vertical de la corporación, sino que implican a toda la organización o a una parte significativa de ella.

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