Mercados

- Introducir una nueva generación de productos más potentes. - Lanzar una gama de productos verdes, compatibles con el entorno. - Mejorar la estética de los productos. La mejora de la calidad: mejorar la forma en que un producto ejerce las funciones, formando parte de un conjunto de atributos. Por ejemplo: - Determinar el panel de atributos deseables por diferentes grupos de compradores. - Establecer normas de calidad precisas en cada atributo. - Establecer un programa completo de control de calidad. La adquisición de una gama de productos: completar o ampliar la gama de productos existente, recurriendo a medios exteriores. Por ejemplo: - Comprar una empresa que tenga una gama de productos complementarios. - Acordar con proveedores de productos que serán revendidos con la marca de la empresa. - Creación de una empresa conjunta para el desarrollo y la producción de un nuevo producto. La racionalización de una gama de productos: modificar la gama de productos para reducir los costos de fabricación o distribución, por ejemplo: - Estandarización de una gama de productos. - Abandono selectivo de productos marginales o poco rentables. - Modificación del concepto del producto. La palanca utilizada en esta estrategia de crecimiento es, esencialmente, la política de producto y el análisis de segmentación. Estrategia de integración. Una estrategia de crecimiento por integración se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia estratégica para ella, situadas en el sector industrial en el cual se inserta. Se tratará, por ejemplo, de asegurarse la regularidad de unas fuentes de aprovisionamiento o de controlar una red de distribución, o también de tener acceso a la información de una actividad que se sitúa hacia destino y de la cual depende la demanda propia de la empresa. Se establece una distinción entre integración hacia el origen, integración hacia el consumidor e integración horizontal. Una estrategia de integración hacia arriba está generalmente guiada por la preocupación de estabilizar, o de proteger, una fuente de aprovisionamiento de importancia estratégica. En algunos casos es necesaria porque los proveedores no disponen de recursos o conocimiento tecnológico para fabricar componentes o materiales indispensables para la actividad de la empresa. Otro objetivo puede ser facilitar un acceso hacia una nueva tecnología esencial para el éxito de la actividad básica. Una estrategia de integración hacia el consumidor (hacia abajo) tiene como motivación básica asegurar el control de las salidas de los productos sin las cuales la empresa está asfixiada. Para una empresa de bienes de consumo se tratará de asegurar el control de la distribución por sistemas de franquicia o contratos de exclusividad, también por el desarrollo de una red de tiendas propias. En mercados industriales, el objetivo es principalmente cuidar el desarrollo de actividades de transformación o de incorporación hacia abajo, que son las salidas naturales. Es así como algunas industrias de base participan activamente en la creación de empresas transformadoras situadas más abajo de su actividad. En algunos casos, el objetivo es tener, por finalidad, una mejor comprensión de las necesidades de los clientes usuarios. La empresa crea entonces una filial que juega el papel de unidad piloto: comprender la problemática de los clientes usuarios o incorporadores para poder encontrar sus necesidades más eficazmente. Una estrategia de integración horizontal se sitúa en una perspectiva muy diferente. El objetivo es reforzar la posición competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores. Los argumentos pueden ser de naturalezas muy variadas: neutralizar a un competidor que estorbe, alcanzar el punto crítico para obtener efectos de escala, beneficiarse de la complementariedad de las gamas de productos, tener acceso a redes de distribución o a segmentos de compradores, etc. Estrategia de crecimiento por diversificación. Se justifica si el sector industrial en el cual se inserta la empresa no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento od e rentabilidad, ya sea porque la competencia ocupa una posición demasiado fuerte, ya sea porque el mercado de referencia está en declive. Implica la entrada en productos mercados nuevos para la empresa. Este tipo de estrategia de crecimiento es más arriesgado, ya que el salto a lo desconocido es más importante. Se establece habitualmente una distinción entre diversificación concéntrica y pura. En una estrategia de diversificación concéntrica la empresa sale de su sector industrial y comercial y busca añadir actividades nuevas, complementarias de las actividades existentes en el plano tecnológico y/o comercial. El objetivo es beneficiarse de los efectos de sinergia debidos a la complementariedad de las actividades y extender así el mercado potencial de la empresa. Por ejemplo, la división "Deportes" de la Fabrique Nationale en Bélgica, especializada desde hace muchos años en la fabricación de armas de caza, se ha diversificado progresivamente por el aumento de su gama de otros artículos de ocio al aire libre, tales como los palos de golf, las cañas de pescar, las raquetas de tenis, tablas de wind-surf... Debe tener como resultado atraer nuevos grupos de compradores. En una estrategia de diversificación pura la empresa entra en actividades nuevas sin relación con sus actividades tradicionales, tanto en el plano tecnológico como en el comercial, para rejuvenecer la cartera de actividades. Son indudablemente las estrategias más arriesgadas y las más complejas, ya que conducen a la empresa a

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