Sistema de valores global HONDA

Uno de capacidad para hacer las cosas en las empresas depende rara vez sobre uno de descripción del puesto y la autoridad formal solo. Una gran parte de la eficacia de un solo radica en el conocimiento, reconocida trayectoria, la reputación y la confianza de los demás. Estos factores son especialmente importantes en las interfaces entre el trabajo de uno a otra persona. No importa qué tan bien concebido se estructura de una organización, existen estas interfaces entre las funciones y los gerentes exitosos construir puentes a través de ellos con relaciones informales. Cuando se produce una reorganización destruye estas relaciones. No es de extrañar, entonces las organizaciones requieren de seis a dieciocho meses para sus miembros para restablecer nuevas interfaces. Reorganizaciones frecuentes son muy traumática ya que continuamente interrumpen estas redes esenciales antes de que sean plenamente arraigado. Reorganización es como la cirugía a corazón abierto, a veces es necesario. Pero si un paciente puede contener una dolencia del corazón a través de un descanso adecuado, ejercicio regular y no fumar, es preferible a los riesgos de la mesa de operaciones. Organizaciones harían bien en utilizar otros mecanismos para obtener su stmcture existente para trabajar siempre que sea posible, en lugar de recurrir demasiado rápido para un remedio estructural. La "palanca" stmctural encuentra un FIAW fatal en que impone una forma bidimensional de pensar sobre un fenómeno que no puede ser capturado en dos dimensiones. Los dados de organizaciones son la ambigüedad, la incertidumbre, la imperfección, y la paradoja. Remedios Stmctural, por su naturaleza ambigua de dos dimensiones, imponen unas cartas a la falsedad de la organización:

• sugieren una claridad en la presentación de informes relaciones que, de hecho, conservan elementos significativos de la ambigüedad interpersonal] • anuncian cambios finitos que son, de hecho, el resultado de un flujo incierto de los acontecimientos; • sugieren vínculos mecanicistas que niegan imperfecciones sistémicas e interpersonales ', y • por el mero hecho de que representa una solución organizativa (en lugar de otro) niega una paradoja que inherente paradoja de ser una solución de hoy a cómo se organiza, sin embargo apropiada, siembra las semillas para la próxima generación de problemas. Stmctural soluciones no son simplemente instrumentos lo suficientemente fina por sí mismos para asegurar estos intercambios delicados. Para tener éxito, stmcture requiere refuerzo de los otros factores de gestión.

Perspectiva # 3: Sistemas-Systems se refieren a cosas tales como las formas y las impresiones de computadora, a cómo fiujos información arriba, abajo, ya través de la jerarquía de una organización. Sistemas en gran medida prescriben cómo se produce y la comunicación como resultado, tienden a configurar la forma apropiada y rápidamente una organización puede responder. La alta gerencia puede revisar una estrategia por un simple decreto. Del mismo modo, una reorganización stmctural se concibe y anunció fácilmente. Pero los sistemas a menudo permanecen sin cambios.

Deja de tener en cuenta los formularios que rellenar, los informes que recibimos y promulgar, los sistemas de incentivos que nos premian, y los procedimientos que nos guían y regulan nuestras vidas. Sistemas nos condicionan como ratones en un laberinto; que engullen una enorme porción de nuestras energías discrecionales. Ellos no son elegantes, no son bastante, no son firmes en cómo funcionan o cómo cambian. (De hecho, su mantenimiento en las organizaciones es considerado como una actividad de bajo estatus.) Pero los sistemas insidiosamente y poderosamente infiuencia cómo las personas se pasan la vida en el trabajo de cada día. "Copia dura" sistemas se centran en cosas escritas en tinta sobre papel-procedimientos que están escritas, impresiones de computadora, tablas de números, formas, y así sucesivamente. Además, todas las organizaciones tienen sistemas informales, es decir, entendimientos no escritas que los empleados internalicen sobre "cómo el negocio se hace por aquí." Cada organización tiene hábitos y rutinas no escritas. Dos de las más importantes son los sistemas para los formatos de resolución de conflictos y de reuniones. Todas las organizaciones evolucionan reglas acerca de cómo uno se ocupa vdth conflicto. En algunas organizaciones, se ocupó de manera abierta y directa; en otros, se maneja de una manera indirecta. Del mismo modo, la mayoría de las organizaciones a desarrollar patrones aceptables para reuniones. Reglas informales proporcionan directrices en cuanto a quién habla, quién escucha, ya sea presentaciones son monólogos formales o diálogos informales, ya sean presentadores utilizan modelos y datos con una gran cantidad de análisis, ya que se centran en la competición, los supuestos de mercado, o la línea de fondo. Los sistemas informales también determinan quién se fue mentor y las vías legítimas de favoritismo. Criterios informales suelen ser los primeros en señalar los candidatos por la vía rápida. Estas reglas en gran medida invisibles y unvmtten representan un buen negocio. La cultura japonesa presta atención a los sistemas informales. Una gran parte de las reglas más importantes están implícitos. Hay rituales para inclinarse y para quién tiene que inclinarse más profundamente, para regalar y para comer. La vida japonesa, a un grado mucho mayor de lo que es cierto en el mundo occidental, está regulada por estos rituales no escritas. Como resultado, la supervivencia en la sociedad japonesa requiere un cierto grado de astucia a percibir estas reglas no escritas. Esto contribuye a la capacidad de los administradores japoneses para leer las reglas no escritas de su organización como cleariy como la mayoría de los occidentales pueden leer un balance. No es de extrañar, que esperan que las reglas informales que engranan con los formales. En la mayoría de las organizaciones estadounidenses, somos menos conscientes de si se produce este mallado y, como resultado, muchos de nuestros sistemas formales se ven socavados por las informales. En resumen, más completa y más atención meticulosa a los sistemas formales e informales es una condición previa para mejorar el funcionamiento de la organización.

Perspectiva # 4: Estilo Estilo-A del gerente le da vida a la estrategia y sistemas. Lamentablemente, la mayoría de los lectores equiparan estilo con ciertos rasgos de personalidad. Una vez que lo define, "estilo" es relegado al dominio idiosincrásico e intangible de la psicología. Una forma más útil de pensar sobre el estilo es equiparar a cómo un gerente asigna tiempo y atención. Henry Mintzberg, una vez investigado el lapso de gestión de la atención. ^^ La duración media de tiempo dedicado a una sola cosa es nueve minutos. Tiempo de administración es caótica, fragmentada y llena de interrupciones. Esta es la naturaleza del trabajo directivo. Sin embargo, desde que los subordinados caos perciben un patrón, ya sea intencional o no. Los subordinados observar cómo los jefes asignan su tiempo, ¿qué temas realmente captan su atención, ya partir de este se interpolan lo que el jefe realmente le importa. Los tres mecanismos más poderosos para transmitir mensajes de tiempo y atención se encuentran a un brazo de distancia de donde uno se sienta cada día. Uno de ellos es el, otro es el teléfono en la cesta, y el tercero es la propia agenda. Lo que entra en la bandeja de pendientes y amarillos con la edad y qué artículos conseguir tumed alrededor de inmediato? ¿Qué cosas se ponen en círculo, y lo que los comentarios están escritos en los márgenes? ¿Es la "meta mensaje" del costo estilo-? calidad? excesos de presupuesto? innovación de nuevos productos? La gente en la línea leen estos mensajes con una precisión asombrosa. Considere el teléfono. ¿Quién recibe las llamadas? ¿Quién no? ¿Qué pregunta no pedir al jefe? ¿Qué comportamiento se complementa? ¿Qué atrae a las críticas, y lo que no dibuja comentarios en absoluto? ¿Cuál es el patrón acumulativo que se deriva de la forma en que el jefe usa el teléfono? Por último el calendario. Quien entra, y quién proyectó fuera? Cuando el jefe está fuera de la oficina, ¿dónde está, con los controladores, los clientes, en la línea de producción? En conjunto, el calendario, la canasta en, y el teléfono nos dicen mucho sobre el propio estilo. "Estilo", definido como conducta simbólica ofrece cada gerente con una palanca potente de infiuencia y no necesitamos transformar nuestras personalidades para usarlo. El empleo eficaz de esta gestión los resultados de la palanca de nada menos o más que la auto-disciplina para asignar nuestro tiempo y atención para hacer lo que decimos son nuestras prioridades.

Perspectiva # 5: El personal-Hay un conjunto de medidas coherentes que las organizaciones pasan por el desarrollo de un grupo de empleados comprometidos y productivos. IBM y Procter & Gamble, cada una de maneras muy diferentes, lo hacen bien. En primer lugar, se dirigen a los solicitantes maleables empezando o muy temprano en sus carreras. Invierten en la selección cuidadosa. Evitan sobreventa el candidato y ocultar imperfecciones. Permiten que el solicitante para ver más claramente lo que la empresa es como, lo que permite a los solicitantes a anular la selección de sí mismos. Además, por supuesto, la empresa desempeña su papel en descartar a los que no encaja en el molde. Proceso de socialización comienza en las trincheras. Ningún empleado se salta este paso. Uno tiene que aprender el territorio a través de la inmersión en los conceptos básicos de la industria. Es como la infantería: uno tiene que aprender a disparar un arma de fuego, cavar una trinchera, y dar en un blanco. Luego viene recompensas coherentes, espaciados con frecuencia, y predecibles. IBM establece cuotas que el 80 por ciento de su fuerza de ventas puede alcanzar, a continuación, ofrece revisiones detalladas y frecuentes de desempeño para estirar cada candidato más allá para alcanzar su propio potencial. En IBM, casi todos en la parte de marketing tiene que ser capaz de vender computadoras y mantener al cliente feliz; uno no se promovió otra manera, no importa cuán buena es en otras cosas. Procter & Gamble establece un peldaño más de seis escalera de rendimiento que se espera que todos los candidatos profesional de éxito que subir en los primeros dos años. Los sistemas de recompensa son inequívocos y generalmente inmejorable. Esta claridad e imparcialidad, cabe señalar, se deriva de medidas e incentivos que se perfeccionó para simplificar los sistemas. En P & G está: ¿Qué has hecho por la cuota de mercado? ¿Qué estás haciendo para los beneficios? En IBM está: ¿Qué has vendido? ¿Está satisfecho el cliente? Nada hace cumplir los sistemas de recompensa tan poderosamente como palanca social. Todas las empresas de alto rendimiento en la muestra tuvo encuentros periódicos en los que los resultados fueron revisados ​​a través de uno de grupo de pares: El jefe comenzaría con una persona, pregunte por su informe o resultado e ir alrededor del círculo. Se crea un poderoso incentivo. El participante al verse en la parte inferior una semana es fuertemente motivado para evitar que la vergüenza la siguiente. Hemos tomado nota de que la socialización es provocado por una experiencia de campamento de entrenamiento compartida entre un grupo de empleados jóvenes cuidadosamente seleccionados. Se fortalece con la palanca social de las comparaciones entre pares y las normas del grupo y refuerza los sistemas de recompensa que establecen normas inequívocas de rendimiento. Sin embargo, una cuarta apoyo deriva de reforzar el folclore. Cada organización tiene un folklore los eventos o acciones de cuencas. Las probabilidades son altas, si escuchamos con atención, que los empleados pueden resumir en una o dos frases concisas la esencia de lo que ellos interpretan el folklore ser. Cuando la moral de las historias son incompatibles con lo que la administración se esfuerza por lograr, folclore engendra cinismo y un esperar y ver la actitud. Folklore actúa como una teoría de guía de cómo realmente funciona la empresa. Como tal, es poderosamente infiuences cómo los empleados responden a las iniciativas de la administración. Última entre los factores determinantes de un personal coherente y comprometida es la disponibilidad de modelos de conducta consistentes. No existe forma más poderosa para instruir a los miembros más jóvenes de una organización de modelos de conducta que presentan una imagen coherente de lo que una persona necesita para ser como para ser un ganador. Sorprendentemente, muchas organizaciones dejan modelos al azar. El resultado es un panorama mixto y confuso: un ascenso parece estar relacionado con habilidades de la gente; otra parece subrayar la política de oficina; todavía otros honores un mago de las finanzas solitario. No hay un patrón claro. Ningún programa de formación en existencia puede instruir con más fuerza que modelos consistentes. Socialización efectiva requiere coherencia y la atención meticulosa a todos los ingredientes que hemos discutido. Cuando se maneja con cuidado, promueve congruencia conductual y la cohesión. Para algunos, esto suena a una pesadilla orwelliana. Para otros, es el sentido común aburrida. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones lo hacen muy mal, y nuestras organizaciones sobresalientes tienden a hacerlo bien. El proceso de socialización descrito se encuentra en la mayoría de las empresas japonesas, estadounidenses y europeos autosostenibles. Su dividendo principal es la coherencia que proporciona acerca de "cómo hacer negocios por aquí." Como tal, se mejora en gran medida el proceso estratégico facilitando el diálogo arriba y hacia abajo de la jerarquía. Los altos directivos que compartían el mismo proceso de socialización y las experiencias comunes de carrera como los que en el campo, pueden comunicarse con el campo en una especie de taquigrafía. Recuerde: la capacidad de respuesta de la organización se basa en la comunicación efectiva con la política mínimos y el mínimo de pérdida de fricción resultante de agendas confiicting. Un proceso de socialización meticulosa sirve directamente a este objetivo.

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