TOMA DE DECISIONES.

CAPITULO VI: TOMA DE DECISIONES

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Decisión: Elección entre dos o más alternativas. El proceso de toma de decisiones: Serie de 8 etapas para identificar un problema y los criterios de decisión y ponderarlos. Trazar, analizar y elegir una alternativa para resolver el problema. Implementar la alternativa elegida. Evaluar la eficacia de la decisión. 1) Identificar un problema El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de uno o más problemas, es decir: Discrepancia entre la situación actual y la situación deseada. Gerentes deben de tener cuidado de no confundir los problemas con sus señales. Esta etapa es subjetiva, lo que gerente ve como un problema, otro puede no verlo así. El gerente que por equivocación resuelve el problema erróneo tiene un desempeño tan malo como el gerente que no identifica el problema correcto ni hace nada. Características de los problemas: Un problema se transforma en problema cuando; - Los gerentes se hacen conscientes de un problema al comparar el estado actual de las cosas con la situación en la que deberían estar o quisieran que estuvieran. - Se siente presionado para resolver el problema. (Presiones pueden venir de políticas de la organización, plazos, crisis económicas, actos de la competencia, quejas de los clientes, etc.). - El gerente debe tener la autoridad, información y recursos necesarios para resolverlo. Una discrepancia sin la presión para actuar es un problema que puede posponerse. No es probable que los gerentes señalen algo como problema si les parece que no tienen la autoridad, la información o los recursos para actuar. 2) Identificar los criterios de decisión Una vez identificado el problema, hay que identificar los Criterios de Decisión: Criterios que definen lo que es pertinente en una decisión. Son explícitos o tácitos, los gerentes tienen criterios para guiar sus decisiones: - Costos de inicio, disponibilidad de financiamiento, tasa de fracasos, potencial de crecimiento, regiones geográficas abiertas, antecedentes, riesgos y calificaciones financieras. 3) Asignar pesos a los criterios No todos los criterios de decisión tienen la misma importancia Quien toma la decisión tiene que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad correcta en la decisión. Una forma muy fácil es punteando al criterio de mayor peso con 10, y al resto del 1 al 10, en comparación con el mismo. 4) Desarrollar las alternativas Preparar una lista de las alternativas viables que resuelvan el problema, sin evaluar, sólo enumerarlas. 5) Analizar las alternativas Analizar críticamente las distintas alternativas. Se evalúan de acuerdo con los criterios establecidos en las etapas 1 y 2. Comparándolas se revelan las ventajas y desventajas. 6) Seleccionar una alternativa Elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas. Se escoge aquella que generó el total mayor en la etapa 5. 7) Implementar una alternativa Puesta en marcha de la decisión.

Comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con ella. Si las personas que deben implantar la decisión participan en el proceso, es más probable que apoyen con entusiasmo el resultado que si solo se les dice lo que deben hacer. 8) Evaluar eficacia de la decisión Evaluar el resultado de la decisión para saber si se resolvió el problema. ¿Se consiguió el resultado buscado con la alternativa elegida en la etapa 6 y puesta en marcha en la etapa 7? Si el problema persiste se debe examinar qué salió mal: -Si se definió mal el problema. -Si se cometieron errores en la evaluación de las alternativas. -O elegida correctamente la alternativa se implantó mal. Las respuestas llevarán de vuelta al gerente a una de las etapas anteriores, incluso es posible que deba repetir todo el proceso. El gerente es quien decide La toma de decisiones es una parte de las 4 funciones gerenciales. Por esta razón los gerentes (cuando planean, organizan, dirigen y controlan) se definen como quienes toman las decisiones. TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD, RACIONALIDAD ACOTADA E INTUICIÓN Toma racional de decisiones: Descripción de las opciones congruentes y de máximo valor para el contexto de restricciones específicas. Premisas de la racionalidad • El problema es claro y directo. • Hay que alcanzar una sola meta bien definida • Se conocen todas las alternativas y consecuencias • Las preferencias están claras y son constantes y estables. • No hay restricciones ni de tiempo ni de costos. • La elección final trae el mejor resultado. • Quien decide maximiza los intereses de la organización, no los propios. La mayor parte de las decisiones que toman los gerentes no satisfacen estos requisitos. Racionalidad acotada Toma de decisiones que es racional pero limitada (acotada) por la capacidad del individuo para procesar la información. Como es imposible que analicen toda la información sobre todas las alternativas, los gerentes llegan a una solución satisfactoria, en vez de una óptima: Solución aceptada como “suficientemente buena” Los gerentes son racionales dentro de los límites (cotas) de su capacidad de procesamiento de la información. La mayor parte de las decisiones que toman los gerentes, siguen el método de la racionalidad acotada, es decir que los gerentes toman sus decisiones de acuerdo con alternativas satisfactorias. Sin embargo, la toma de decisiones también sufre la influencia de la organización: su cultura, políticas internas, consideraciones de poder, y un fenómeno llamado Intensificación del Compromiso, que es una dedicación redoblada a decisiones anteriores aunque haya pruebas de que están equivocadas. Papel de la intuición, toma de decisiones intuitiva Acto de tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen juicio acumulado. No tiene que ser independiente del análisis racional sino complementario. CLASES DE PROBLEMAS Y DECISIONES 1-Problemas estructurados y decisiones programadas Problemas estructurados: Problemas sencillos, familiares y fáciles de definir. La meta es clara. La información al respecto se define y reúne fácilmente.

Cuando se define un problema estructurado, su solución es evidente o por lo menos se reduce a unas pocas alternativas conocidas y que se ha probado que funcionan, por lo que la etapa de encontrar alternativas del proceso no existe o se le presta poca atención. Decisiones programadas: Decisión repetida que se maneja rutinariamente. Existen 3 versiones de decisiones programadas: Procedimiento. Conjunto de pasos sucesivos que da el gerente para responder a un problema estructurado. Regla. Declaración explícita de lo que pueden y no pueden hacer los gerentes. Son frecuentes porque es fácil seguirlas y son constantes. Política. Norma para tomar decisiones sobre problemas estructurados. A diferencia de las reglas, una política establece parámetros generales para quien decide, más que declarar explícitamente que debe o no debe hacerse. Procedimiento. Seguir el procedimiento establecido para comprar un producto. Regla. Reglas sobre retardos y faltas que permiten tomar decisiones disciplinarias. Política. El cliente siempre está en primer lugar y siempre debe quedar satisfecho. Ascendemos a nuestros empleados, siempre que sea posible. Los salarios deben ser competitivos con los estándares de la comunidad. 2- Problemas sin estructurar y decisiones sin programar Problemas sin estructurar: Problemas que son nuevos o inusitados y para los cuales la información es ambigua o incompleta. Requieren soluciones a medida. Decisiones sin programar: Decisiones que son únicas, no se repiten y requieren soluciones a medida. Integración Como los gerentes de nivel inferior tienen problemas conocidos y repetidos en general recurren a decisiones programadas como procedimientos, reglas y políticas. Los problemas que enfrentan los gerentes se hacen menos estructurados a medida que ascienden por la jerarquía de la organización, porque los gerentes de niveles inferiores se ocupan de las decisiones de rutina y dejan que los gerentes de niveles superiores se encarguen de las decisiones que les parecen inusitadas o difíciles. Del mismo modo, los gerentes de nivel superior delegan las decisiones de rutina en sus subordinados para concentrarse en los problemas más difíciles. La mayor parte de las decisiones se encuentran en el medio. Una decisión es principalmente programada o principalmente sin programar. CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES Certeza Situación ideal en la que el gerente puede tomar decisiones correctas porque conoce los resultados de todas las alternativas. Riesgo Situación en la cual quien toma la decisión estima la probabilidad de ciertos resultados. Existen datos históricos para asignar probabilidades a las alternativas. Incertidumbre Situación en la cual quien decide no tiene la certeza ni cuenta con cálculos de probabilidades La elección de una alternativa está influida por el hecho de que quien decide cuenta con poca información, así como por la psicología de esta persona. Maximax: el gerente optimista maximiza el máximo resultado posible. Maximin: el gerente pesimista maximiza el mínimo resultado posible. Minimax: para el gerente que quiere minimizar su máximo arrepentimiento.

ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES Dos dimensiones en las cuales varía el estilo de toma de decisiones de un gerente: Forma de pensar Racional: Estudia la información en orden y se asegura que sea lógica y congruente Intuitiva: Creativa y con la información analizada en conjunto Tolerancia a la ambigüedad Baja Tolerancia: Requiere constancia y orden en la forma en que estructuran la información. Alta Tolerancia: Puede procesar muchas ideas al mismo tiempo. Cuando se diagraman las 2 dimensiones, se revelan 4 estilos de toma de decisiones: Estilo directivo Poca tolerancia a la ambigüedad y una forma racional

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