Al Frente Del Cambio

Resumen: “Al frente del cambio” John Kotter

1-La transformación de las organizaciones ¿Por qué fracasan las empresas?

Las iniciativas de cambio han ayudado a muchas organizaciones a adaptarse a condiciones cambiantes, pero en otros casos han sido decepcionantes.

Errores mas comunes del cambio

1. Permitir un exceso de complacencia: Lanzarse en picada al cambio sin que entre los directivos y empleados se establezca previamente el carácter de urgencia.

El nivel de complacencia en las empresas es alto y todo suma: Éxitos del pasado crisis no visibles, estándares de rendimiento bajos, feedback insuficiente por parte de los usuarios. Sin la sensación de urgencia la gente no está dispuesta a realizar ese esfuerzo demás. Como resultado la reingeniería se atasca, las nuevas estrategias se implementan mal.

2. No crear una coalición rectora suficientemente fuerte: Para que una transformación tenga éxito es necesario que desde el más alto nivel al màs bajo nivel todo funcione en equipo.

3. Infravalorar el poder de la visión: Sin una visión adecuada el esfuerzo de transformación puede disolverse.

“Si no puede describir en menos de cinco minutos la visión que dirige una iniciativa de cambio y su explicación en sus oyentes no despierta reacción e interés es evidente que tiene un problema”.

4. Dedicar solamente un esfuerzo del 10% a comunicar la visión (o del 100% o incluso del 1000%): Los cambios importantes son imposibles de realizar a menos que la mayoría de los empleados estén dispuestos a colaborar, a menudo hasta el punto de hacer sacrificios. (A no ser que encuentre atractivos los beneficios potenciales del cambio y que realmente crea en la transformación). Sin una buena comunicación capturar el corazón y la cabeza de los empleados se vuelve una tarea imposible.

3 modelos de comunicación ineficaz: *Un grupo desarrolla una visión de transformación y la vende por medio de unas cuantas reuniones y circulares. Al usar una fracción mínima de la comunicación de la empresa reaccionan con asombro al ver que la gente no comprende la nueva estrategia. *El segundo modelo muestra el directivo cabeza de la organización dedica una cantidad de tiempo a realizar los discursos a los empleados pero los directivos que tiene abajo se mantienen en silencio. En este caso la visión captura cantidades de personas pero no las adecuadas. *En el tercer modelo se concentra un gran esfuerzo en notas y discursos pero hay individuos claramente visibles en la organización con comportamientos contrarios a la visión comunicada y el resultado es un aumento del escepticismo en los empleados y una pérdida de confianza en el nuevo mensaje.

La comunicación se realiza con palabras y con hechos.

5. Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión: Ocasionalmente los impedimentos están en la cabeza de la gente y el reto está en convencerlos. Pero muchas veces los impedimentos son reales.

A veces el obstáculo no es otro que la estructura de la organización, los sistemas de compensación o de evaluación del rendimiento pueden forzar a la gente entre la visión o sus propios intereses.

Cuando los individuos listos y bien intencionados evitan enfrentarse a los obstáculos, desautorizan a los empleados y debilitan el cambio.

6. No generar éxitos a corto plazo: las transformaciones de verdad llevan su tiempo, sino existen objetivo a corto plazo que alcanzar y celebrar, las iniciativas complejas para reestructurar negocios pierde su inercia. Generar éxitos a corto plazo es diferente a esperar conseguir éxitos a corto plazo. Esta última es una alternativa pasiva mientras que la primera es activa.

7. Cantar victoria demasiado pronto: Hasta que los cambios penetran profundamente en la cultura empresarial, algo que en una

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