Resumen: Al Frente del Cambio / John P. Kotter

Resumen: Al Frente del Cambio / John P. Kotter

Elaborado por: Martha Andrea García Díaz

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Parte I El Problema del Cambio y Su Solución

I.- La Transformación de las organizaciones:

¿por qué fracasan las empresas?

Derivado del contexto macroeconómico en el que están las empresas se considera que cada vez más organizaciones se verán obligadas a reducir sus costos, mejorar sus productos y servicios y detectar nuevas oportunidades de crecimiento. Lo cual llevará al cambio en aras de aumentar su productividad.

La experiencia al respecto ha sido dolorosa, cada vez se tienen más antecedentes de intentos infructuosos de lograr el cambio exitoso, sin embargo existen las excepciones que permite reconocer algunos errores.

Error No. 1 Permitir un exceso de complacencia.

Se debe asegurar generar un carácter de urgencia en el principio de la transformación del negocio. No se debe sobrevalorar la capacidad para forzar los cambios ni hacer menos la capacidad de la gente para mantenerse en su zona de bienestar.

Otro error es confundir el carácter de urgencia con ansiedad con lo que empujan al personal al rincón generando más resistencia al cambio.

Dar salida a problemas con frases como “ no estamos tan mal”, “todos tienen problemas” solo ayudan a reducir ese sentido de urgencia.

Error No. 2 No crear una coalición rectora suficientemente fuerte

Crear un equipo (coalición) que lideré el cambio considerando que ésta esté formada y respaldada en cuanto a cargos formales, información ,experiencias, reputación y relaciones así como capacidad de liderazgo. Un solo individuo no podrá con el peso de la transformación.

La coalición debe ser solida y con alto grado de sentido de colaboración, ya que de lo contrario puede convertirse en una fuente de burocracia generando resistencia pasiva entre los empleados.

Por otro lado las coaliciones rectoras in un liderazgo funcional fuerte, nunca logran acumular el poder necesario para superar lo que a menudo suelen ser corrientes de inercia gigantescas.

Error No. 3 Infravalorar el poder de la visión

Ayuda a dirigir, alinear e inspirar las acciones de un gran número de personas, ayuda a que el esfuerzo de transformación no se disuelva y se convierta en una lista de proyectos confusos. La visión funciona como guía para la toma de decisiones a las que se enfrentan los empleados ya que es una declaración clara y convincente que explica hacia dónde se conducen todas las actividades en la empresa.

Norma general: si no puede describir en menos de cinco minutos la visión que dirige una iniciativa de cambio, y su explicación no despierta en los oyentes una reacción de compresión e interés, es evidente que hay un problema.

Error No. 4 Dedicar solamente un esfuerzo del 10% a comunicar la visión.

El sacrificio es directamente relacionado con el nivel de satisfacción y beneficios potenciales del cambio y que se crea en la posibilidad del mismo. Sin una comunicación creíble y constante no se puede llegar al corazón y cabeza de los empleados.

Primer modelo ineficaz de comunicación; ungrupo desarrolla una visión de cambio y la vende a través de reuniones y envío de circulares.

Segundo modelo ineficaz; el jefe dedica una cantidad de tiempo a realizar discursos a grupos de empleados pero los directivos que le reportan (subordinados) permanecen en silencio.

Tercer modelo ineficaz de comunicación; Muchas notas informativas y discursos pero permanecen las conductas contrarias a la visión comunicada resultando un aumento de escepticismo y pérdida de confianza en el nuevo mensaje.

La comunicación se realiza tanto con palabras como con hechos, y éstos últimos suelen ser el medio de comunicación más potente, debe existir siempre una coherencia entre los actos y la comunicación verbal.

Error No. 5 Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión.

Son obstáculos que aparecen aún cuando la visión ha sido aceptada, suelen ser impedimentos que están solo en la cabeza de las personas, o incluso la propia estructura de la organización, sistemas de compensación o evaluación que pueden forzar al personal a elegir entre la nueva visión y sus propios intereses. Así puede haber elementos que no están bien preparados para encabezar el cambio y creen que no es necesario apresurarse o comprometerse con el mismo generando en niveles inferiores la sensación de engaño en cuanto al nivel de compromiso con la transformación, el escepticismo va en aumento y la iniciativa pierde ritmo hasta quedar paralizada.

Error No. 6 No generar éxitos a corto plazo

Si no existen objetivos a corto plazo que alcanzar y celebrar, las iniciativascomplejas para cambiar estrategias o reestructurar negocios corren el riesgo de perder su inercia. Sin victorias a corto plazo muchos empleados abandonan o se suman activamente a la resistencia.

No perder de vista que generar éxitos a corto plazo des distinto a esperar conseguir éxitos a corto plazo.

Error No. 7 Cantar victoria demasiado pronto

Hasta que los cambios penetran profundamente en la cultura empresarial, algo que en una empresa puede precisar entre tres y diez años, cualquier enfoque nuevo es frágil y está sujeto a regresión. Hay que considerar que en muchas empresas, el margen de tiempo concedido es demasiado breve como para poder dar por finalizado este tipo de trabajo y conseguir que cuaje.

Error No. 8 No anclar firmemente los cambios en la cultura empresarial

El cambio solo echa raíces cuando se convierte “en la forma en que hacemos las cosas aquí”, hasta que las nuevas conductas no estén enraizadas en las normas sociales y en los valores compartidos, estarán sujetas a degradación en el mismo instante en que desaparezcan las presiones asociadas a la iniciativa de cambio.

Anclar el cambio requiere tomarse el tiempo para que la nueva generación personifique de verdad la nueva forma de ver las cosas, ello modifica los criterios de ascenso, no hacerlo suele ser

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