CIRCULOS DE CALIDAD

INTRODUCCION

El concepto de Control total de Calidad fue originado por el Dr. V.

Feigenbaum, quien sirvió en los años 50 como gerente de Control de Calidad y gerente

de operaciones fabriles y Control de Calidad en la sede de la General Electric en Nueva

York. Su articulo sobre Control Total de Calidad se publicó en la revista Industrial

Quality Control en Mayo de 1957.

Luego siguió un libro publicado en 1961 con el título de Total Quality

Control: Engineering and Management. Según Feigenbaum, el Control Total de Calidad

(CTC) puede definirse como "un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia

de desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad

realizados por los diversos grupos en una organización, de lo que sea posible producir

bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena

satisfacción de los clientes".

E1 CTC exige la participación de todas las divisiones, incluyendo las de

mercadeo, diseño, manufactura, inspección y despachos. Temiendo que la calidad,

tarea de todos en una empresa, se convirtiera en tarea de nadie.

Feigenbaum sugirió que el CTC estuviera respaldado por una función

gerencial bien organizada, cuya única área de especialización fuera la calidad. Su

profesionalismo occidental lo llevo a abogar porque el CTC estuviera en manos de

especialistas. La modalidad japonesa es diferente a la del Dr. Feigenbaum ya que los

japoneses han insistido en que todas las divisiones y todos los empleados deben

participar en el estudio y la promoción del Control de Calidad.

Este movimiento jamás ha sido exclusividad de los especialistas en Control

de Calidad. Esto se ha manifestado en todas sus actividades incluyendo el curso básico

de Control de Calidad para ingenieros, y los seminarios del Dr. Deming para gerentes

altos y medios (1950), así como el curso para supervisores transmitido en 1956 y el

fomento de los Círculos de Calidad en 1962.

Los japoneses han promovido estas actividades bajo nombres diversos, como

Control de Calidad Integrado, Control de Calidad Total, Control de Calidad con

Participación de Todos, etc. De estas expresiones la más utilizada ha sido "Control

Total de Calidad".

GENERALIDADES DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.

La historia de los Círculos de Calidad va aparejada al desarrollo tecnológico

del país que los hizo nacer: el Japón.

Después de la segunda guerra mundial y al rendirse Japón, el general Mc

Arthur invito a algunos especialistas en control de calidad a impartir conferencias sobre

el tema en aquel país. Estos especialistas eran entre otros, Josep M. Juran y Edwar W.

Deming, quienes sembraron la semilla del conocimiento sobre calidad en un terreno

altamente fértil.

Aunado a lo anterior, el apoyo gubernamental y la difusión hecha sobre

control de calidad a través de radio, prensa y televisión, fueron sin duda de gran

importancia, para la mejora de los niveles de calidad de los productos japoneses, que

por mucho tiempo, gozaron de pésima reputación en el mercado exterior.

El Dr. Kaoru Ishikawa es responsable del comienzo de los Círculos de

Calidad al iniciar en 1962, discusiones en grupo para la solución de problemas a través

del Control Estadístico de Calidad. Desde entonces, los japoneses han llegado a ser

reconocidos como el país mas productivo del orbe.

Después de contemplar con azoro el éxito japonés, evidenciado por su

desempeño en diversos mercados, las grandes potencias se preguntan, ¿cual es el

secreto del llamado milagro japonés?.

Por supuesto que no existe una respuesta única a esta pregunta; los valores

culturales, las políticas gubernamentales, la disciplina de su gente, su sistema de

educación, la investigación exhaustiva de mercados, su creatividad y la promoción de la

participación de los trabajadores en la toma de decisiones de la empresa, son sin duda

algunos de los tantos factores que han contribuido en gran medida a lograr lo que pocos

países han alcanzado en tan poco tiempo en aspectos de productividad, calidad,

administración y comercialización; sin embargo, se considera que algunos programas

como los Círculos de Calidad han contribuido significativamente a esos logros. En

Japón se promueve al máximo el desarrollo de la capacidad efectiva y productiva de

los individuos de una organización, y los Círculos de Calidad han sido una de las

formas utilizada para ese fin.

LO ESENCIAL DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD.

El concepto de los Círculos de Calidad es uno que permite que los empleados

participen más, solucionando en forma organizada sus propios problemas de trabajo.

suena sencillo, pero de hecho es engañoso, y si analizamos la definición podemos aislar

un número de razones para ello.

Primeramente el enfoque de los Círculos de Calidad es uno que hace que la

gente participe mas, pero no ejerce presión para que lo hagan; en otras palabras, el

enfoque es meramente voluntario en todos los niveles de la organización. Si un gerente

objeta el concepto, no habrá Círculos de Calidad en su departamento salvo, o hasta que

él cambie de parecer.

Lo mismo sucede cuando él decide apoyar el concepto, pero sus supervisores

no se ofrecen como voluntarios, y de igual manera pasará cuando los que no decidan

cooperar sean los trabajadores.

Este principio de voluntarios es crucial para el éxito de los Círculos de

Calidad, tanto así que podemos decir categóricamente que si no los formaron

voluntariamente no se trata de genuinos Círculos de Calidad. Sin embargo, no es fácil ni

de introducir ni de conducir, ya que se trata de algo muy poco usual. En la vida de

trabajo del empleado promedio, uno mas bien sospecha que nada es realmente

voluntario y que se necesita mas de una mera afirmación para que la característica de

voluntario se haga realidad.

La segunda característica distintiva del enfoque de los Círculos de Calidad es

que la gente que participa en ellos se les anima a solucionar sus propios problemas

relacionados con el trabajo. A1 pedírseles que indiquen qué problemas les afectan en el

trabajo, la mayoría tiende a señalar las dificultades ocasionadas por otras secciones,

departamentos o personas, más que a factores que se hallen dentro de su propia esfera

de influencia.

Esto inevitablemente da lugar a frustraciones y tiende a convertirse en un

circulo vicioso, ya que por cada dedo que señala generalmente hay otro que señala en

sentido contrario.

Con los Círculos de Calidad se vence esta grave dificultad del problema de

participación, introduciendo una combinación de las ideas "nada de señalamiento de

dedos" y "ponga primero su propia casa en orden".

Concentrándose en los puntos de divergencia sobre los que ellos mismos

pueden influir, los Círculos de Calidad están en posición mucho más fuerte para lograr

que se hagan las cosas, que si se empleara el tiempo en tratar de decir a los demás lo

que éstos deben hacer.

La tercera característica de la definición de Círculo de Calidad es que los

miembros solucionan sus problemas en forma organizada; en otras palabras, se les

entrena sobre las formas de solucionar problemas sistemáticamente y de trabajar juntos

dentro de un grupo con efectividad. El Círculo de Calidad probablemente sea el único

enfoque que da tal entrenamiento al personal que no tiene funciones de supervisión.

E1 entrenamiento es una parte importante del concepto, ya que proporciona a

los miembros las herramientas para llevar a cabo el trabajo. Debe de recordarse que

para la mayoría del personal y también muchos supervisores, ésta será la primera vez

que se verán involucrados en tal actividad, y seria sumamente peligroso asumir que

técnicas requeridas necesariamente ya se encontraban dispuestas y listas para ser

aplicadas. En realidad es difícil comprender como un programa de Círculos de Calidad

podría verdaderamente tener éxito sin que el entrenamiento sea una parte integral del

mismo. De manera que se puede apreciar que el enfoque no es tan sencillo como parece.

Necesita formar parte de la filosofía administrativa de la organización y debe mantener

el carácter "voluntario", con énfasis sobre "poner nuestra propia casa en orden". Más

aún, deben de darse entrenamientos con el fin de permitir que los grupos participen en

la actividad de solucionar problemas en una forma organizada y profesional.

Con algo más de detalle, un Círculo de Calidad consiste en un grupo de

cuatro a diez voluntarios, que trabajan para el mismo supervisor inmediato y que se

reúnen con regularidad para identificar, analizar y solucionar sus problemas de trabajo.

Es importante subrayar los siguientes puntos:

Primeramente los Círculos de Calidad son un enfoque natural en trabajos de

grupo a diferencia de procesos de trabajo por destacamento, o de grupos para

proyectos. Los grupos para proyectos

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