Caso Timbuk2

Hay un puesto para el que pocos tienen el vigor o la agilidad necesarios, en especial en ciudades conmuchas colinas, como San Francisco. Los mensajeros ciclistas prestan un servicio importante altransportar cargas pesadas de un lugar a otro. Sus bolsas tienen que ser resistentes, impermeables,ligeras y funcionales, y qué bueno si además son bonitas. Ron Honeycut sabe bien cómo tienen que serlas mochilas de los ciclistas: alguna vez fue mensajero. Hoy su compañía, Timbuk2 Designs, fabricabolsas que atraen a los “chicos locos de la bicis”.Honyecutt inició la compañía en 1989 y sus ingresos anuales rondan los 3.5 millones de dólares. Lacompañía ha crecido a tirones; por ejemplo un año creció 10% y en otro 70%. Este crecimientoerrático le ha creado problemas administrativos, pero algo que no ha sido problemático es elcompromiso de la compañía de hacer los mejores productos.Muchos servicios de mensajería en bicicleta aseveran que las bolsas de Timbuk2 son las mejores y lasmás populares. La compañía ofrece algo que no dan sus rivales: un diseño de fabricación en tressecciones que permite a los clientes escoger entre 13 colores, lo que da 2197 combinaciones posibles.Las bolsas de Timbuk2 no cuestan más que las bolsas de producción en serie. Honeycutt quería hacerlo que hizo Toyota Motors con sus coches según los pedidos de los clientes. Pensó que la ideafuncionaría por ser más fácil hacer bolsas que coches. Sin embargo, las cosas no marcharon bien hastaque los trabajadores comenzaron a experimentar con algo que Honeycutt había visto en unademostración en una feria comercial: el sistema Toyota de costura, en el que cada costurera recorreuna hilera de maquinas de coser especializadas, en vez de realizar una sola tarea y pasar las partes ala siguiente costurera. Este método reduce los costos de mano de obra porque no se necesitanasistentes de piso para trasladar el inventario semiacabado de una máquina a la siguiente. Timbuk2también mantiene bajos sus costos de inventario porque compra materiales solo para una semana yembarca las bolsas terminadas todos los días. Además, descubrió que la adaptación masiva reduce losdesperdicios porque los errores se detectan al pasar.En Timbuk2 las labores comienzan temprano, a las seis de la mañana. Una docena de mujeres, casitodas inmigrantes chinas, cosen piezas de tela y pegan cierres y tirantes. Al terminar la semana detrabajo, las operarias han terminado 400 bolsas. La compañía les paga más que otros talleres deconfección y ofrece cobertura médica total. Cuando la compañía necesitó financiamiento, acudió aSilicon Valley Community Ventures (SVCC), empresa financiera con una característica única. SVCCinvirtió en Timbuk2 en el entendido de que pagaría sueldos de subsistencia de por los menos 11dólares por hora, y que establecería un programa de incentivos que premiara al personal por adquirirnuevas destrezas. La inversión en el personal ha rendido sus dividendos.Aunque hay muchas cosas que la compañía hace bien, Timbuk2 no deja de perfeccionar su sistema,apoyado las ideas y sugerencias de su personal. En 1993 tardaba 144 minutos en hacer una bolsa (casidos horas y media). Hoy, con las sugerencias de su personal y las máquinas automáticas, se tarda 12minutos. Los costos de mano de obra son alrededor de 16% de los costos totales y la meta esreducirlos a 12 por ciento. A comienzos de 2000 Honeycutt decidió establecer un sistema de comprasen línea. Timbuk2 contrató 15 personas para crear un sitio Web y sumarlo a la producción. El sitioresultó una buena decisión, sobre todo por la desaceleración económica. Comenzó a generar ventas enoctubre de 2000 y en la actualidad aporta casi la mitad de los ingresos de Timbuk2

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