ESTRATEGlAS, OBJETIVOS, PRIORIDADES Y ASIGNACIONES DE TRABAJO

TEMAS

Las áreas básicas: comercialización e innovación. La decisión de concentración. La decisión acerca de la posición en el mercado, Objetivos de innovación recursos, su suministro, utilización y productividad. Objetivos comerciales en las áreas de recursos. El planeamiento del mercado de capitales del Sistema Bell. Relaciones sindicales como área de objetivos Productividad: la primera prueba de competencia administrativa. El peligro de los canjes erróneos. Valor aportado como indicador de la productividad. La dimensión social. La ganancia como necesidad y limitación. Por qué la maximización de la ganancia conduce a una rentabilidad inadecuada. ¿Qué es la rentabilidad mínima necesaria? El ejemplo japonés. La rentabilidad y el costo de capital. Cómo calcular y medir la rentabilidad. La rentabilidad como limitación. Equilibrio de objetivos. La determinación en el tiempo de los objetivos. El papel del presupuesto. Erogaciones discrecionales y de capital. De los objetivos a la ejecución. Nota acerca de la inflación.

La comercialización y la innovación son las áreas básicas de la determinación de objetivos. En estas dos áreas una empresa obtiene sus resultados. Lo que un cliente paga es el desempeño y la contribución en estas áreas. Todos los objetivos deben tender al cumplimiento de lo propuesto y no limitarse a ser meras buenas intenciones. En todas las restantes áreas de objetivos el propósito de realizar es posibilitar la realización de objetivos en las áreas de comercialización e innovación.

Es un tanto engañoso hablar de un objetivo de comercialización. El desempeño de la comercialización requiere una serie de objetivos, en relación con:

- los productos y los servicios existentes en los mercados actuales y presentes;

- el abandono de lo "anterior" en productos, servicios y mercados;

- nuevos productos y servicios para los mercados actuales;

- nuevos mercados;

- la organización distribuidora;

- las normas de servicio y el desempeño de los servicios;

- las normas y el desempeño del crédito, para citar las principales áreas.

Se han escrito muchas obras acerca de cada una de estas áreas. Pero casi nunca se ha subrayado que sus objetivos pueden definirse solo después de adoptar las decisiones fundamentales: la decisión de concentración y la decisión acerca de la posición en el mercado.

La decisión de concentración

Si bien los objetivos son "estrategias", la decisión de concentración es "política". Por así decirlo, es la decisión acerca del teatro en que se librará una guerra. Sin esa decisión política, pueden formularse reglas de la guerra, pero no definir una estrategia, es decir, una acción intencionada.

Aproximadamente por la misma época en que Marks & Spencer eligió la concentración en las prendas de vestir y las textiles, Sears Roebuck afrontó la decisión de concentración. El área de concentración elegida fue la de los artefactos para el hogar. Fue una decisión muy distinta de la que observamos en Marks & Spencer, pero acertada teniendo en cuenta la teoría esencialmente distinta de Sears acerca de su empresa y de las condiciones que prevalecían en el mercado norteamericano durante los últimos años de la década de 1920. Sears no eliminó a los textiles de sus locales.

Pero hasta la segunda Guerra Mundial les prestó poca atención y no compitió agresivamente en el mercado de ropas. La decisión de concentración de Sears orientó a la empresa en direcciones diferentes de las que siguieron Marks & Spencer es decir, hacia los locales muy grandes; la gran importancia asignada a la-organización de servicio, lo que con el tiempo la llevó a entrar en el campo del automotor como segunda área de concentración; y la inversión considerable en la propiedad de las fábricas de artefactos.

Afirmase que Arquímedes, uno de los grandes científicos de la Antigüedad, dijo cierta vez:

"Dadme un punto de apoyo y moveré el universo". El punto de apoyo es el área de concentración. Es lo que da a una empresa la palanca necesaria para mover el universo. Por consiguiente, la decisión de concentración es fundamental. En medida considerable convierte la definición de lo "que nuestra empresa es" en un compromiso operativo o real. Permite trabajar en la misión y el propósito que uno tiene. Es el fundamento de una estrategia efectiva.

Siempre que examinamos una empresa que alcanzó notable éxito, descubrimos que meditó profundamente las alternativas de concentración y adoptó la decisión pertinente.

Durante los primeros quince años de la computadora es decir, hasta mediados de la década de 1960 solo dos empresas del total de aproximadamente cincuenta que ingresaron en este campo consiguieron obtener utilidades con la computadora y alcanzar cierta posición en el mercado: IBM y una empresa mucho más pequeña, la Control Data Corporation. Ambas debieron su éxito sobre todo al hecho de que afrontaron la decisión de concentración. En la infancia misma de las computadoras, IBM decidió concentrar sus esfuerzos en el mercado comercial y ofrecer la computadora esencialmente como una máquina de contabilidad para la manipulación repetitiva y en gran escala de datos convencionales de tipo contable y en relación con la nómina de pagos.

Casi al mismo tiempo Control Data adoptó la decisión radicalmente opuesta de concentrar sus esfuerzos en las aplicaciones científicas en gran escala. Ambas empresas se desempeñaron muy bien. Las restantes compañías de computadoras intentaron "abarcar el mercado"; ninguna tuvo éxito.

Muchos dirán que esta especialidad es propia de una gran empresa. Pero ni IBM ni Control Data eran grandes empresas cuando adoptaron la decisión de concentrar sus esfuerzos; digamos de paso que tampoco lo era Marks & Spencer en la década de 1920, En realidad, un a pequeña empresa necesita la decisión de concentración incluso mucho más que una grande. Dispone de recursos limitados y no producirá resultados si no los concentra.

La decisión de concentración es muy riesgosa. Es una auténtica decisión. Es necesario comprobarla una y otra vez en relación con el mercado, su dinámica, sus tendencias y sus variaciones. Si no hay concentración, los objetivos comerciales, pero también los de innovación, son promesas y buenas intenciones, más que auténticas metas. Si no se dispone de estos objetivos, los recursos de la empresa no rinden adecuadamente.

La otra decisión importante que subyace en los objetivos comerciales es la que se refiere a la posición en el mercado es usual afirmar: "Queremos ser el líder". La otra es decir: "No nos interesa qué parte del mercado tenemos, mientras las ventas aumenten". Ambas expresiones parecen plausibles, pero ambas son erróneas.

Evidentemente, no todos pueden ocupar la posición de líder. Uno tiene que decidir en qué sector del mercado, con qué producto, qué servicios y con qué valores debe ser el líder. No se gana mucho aumentando las ventas de una empresa si al mismo tiempo la firma pierde posiciones en el mercado, es decir, si el mercado se amplia mucho más velozmente que las ventas de la compañía.

Una empresa que tiene una pequeña parte del mercado con el tiempo ocupará una posición marginal y por lo tanto muy vulnerable. Apenas se manifieste el más mínimo contraste económico es probable que sus clientes concentren sus compras en los proveedores que posean una participación sustancial; los distribuidores y los minoristas tratarán de reducir el inventario mirando al proveedor marginal.

El volumen de ventas del proveedor marginal puede llegar a ser demasiado pequeño para suministrar el servicio necesario, una de las razones principales ésta por la que los fabricantes marginales de artefactos, por eficaz que sea su producto, o por conocida que sea su marca, generalmente no duran mucho tiempo.

Por lo tanto, sea cual fuere la curva de ventas, la posición en el mercado es esencial.

El punto en que el proveedor pasa a una posición marginal varía de una industria a otra. Pero ser un sector marginal es peligroso para la supervivencia a largo plazo. Y esto es tan válido para una gran tienda un banco, una línea aérea o una compañía de seguros como para un fabricante.

Hay también una posición máxima de mercado que puede ser insensato superar, incluso si no existen leyes antitrust. El dominio del mercado tiende a adormilar al líder; los monopolistas fracasan por su propia complacencia más que por la oposición pública. El dominio del mercado determina una tremenda resistencia interna a cualquier innovación, y por lo tanto hace que la adaptación al cambio sea peligrosamente difícil. Asimismo, significa generalmente que la empresa concentra demasiado su actividad en un solo rubro y es excesivamente vulnerable a las fluctuaciones económicas.

En el mercado también existe una resistencia lógica a la dependencia respecto de un proveedor principal. Trátese del agente de compras de una empresa manufacturera, del encargado de abastecimiento de la Fuerza Aérea o del ama de casa, a nadie le gusta estar a merced del proveedor monopolista.

Finalmente, el proveedor dominante en un mercado que se expande rápidamente, especialmente si es nuevo, probablemente se desempeñará con menos eficacia que si comparte el mercado con uno o dos proveedores principales y competidores.

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