LATAM LAN

Análisis del Modelo de las Fuerzas de Porter

Del total de aerolíneas en Latino América, 12 tenían presencia regional, de las cuales eran rentables un número muy reducido. En estudios realizados, se concluía que el 60% de las aerolíneas de la región generaba pérdidas. SI bien había quien responsabilizaba de estas pérdidas a las ineficiencias y a las regulaciones desfasadas también se señalaba que estas aerolíneas pagaban unas tasas de un 10% a un 20% más a los sistemas de distribución mundial GDS (Un sistema de distribución mundial (GDS) es una red operada por una compañía que posibilita transacciones Automáticas entre los vendedores y las empresas operadoras, para proveer servicios de viajes para el cliente final Entre los servicios ofrecidos se tienen pasajes, hoteles, arriendo de autos y actividades turísticas) , como Amadeus Sabre O Travelport

Sin embargo, el pobre desempeño de las líneas aéreas se repite en diversas partes del mundo. Tal como se aprecia en el siguiente gráfico, la rentabilidad sobre el capital invertido (ROIC) no Supera el 10%, aunque Las líneas de bajo costo tienen un mejor desempeño:

Más aún, durante el mismo período el costo de oportunidad de los inversionistas Estuvo entre el 7,4% y 9,5%, lo que indica que las rentabilidades de las empresas no fueron tan Atractiva en función de su riesgo asociado.

Para entender estos resultados, la IATA le solicitó al profesor de la Universidad de Harvard, Michael E. Porter, que elaborara un análisis de las cinco fuerzas de la competencia para la industria aérea mundial, donde concluyó que es una de las pocas industrias a nivel mundial Que tiene todas sus fuerzas clasificadas como fuertes

A continuación el detalle de cada una de las fuerzas:

• El poder de negociación de los proveedores es alto, con poderosos sindicatos especialmente en las operaciones de los hubs de la compañía, oligopolios en la producción de aviones y motores, monopolios locales en los aeropuertos alta dependencia del combustible y creciente concentración en los proveedores de servicios.

• El poder de negociación de los compradores también es alto porque tienen bajos costos de cambio, perciben los viajes aéreos como un commodity y son muy sensibles al precio, a pesar de que son un grupo muy disperso y fragmentado-

• La amenaza de los productos sustitutos es media, pero está en aumento , por las mejoras de las tecnologías de comunicación vía web y la competencia que se puede dar por los trenes rápidos en ciertos trayectos y en otros modos de transporte para viajes de corta distancia Además, puede producirse búsqueda de sustitutos por la suspensión, retraso o limitaciones en los viajes aéreos.

• La amenaza de nuevos entrantes es alta con varias maneras fáciles de entrar al mercado, expedito acceso a los canales de distribución, pocos beneficios de la escala y limitada ventaja de los competidores actuales.-

• La rivalidad entre los competidores existentes es alta, por causas económicas pero también por las restricciones del gobierno y limitaciones para viajes internacionales, además por que los canales indirectos de distribución presionan por una competencia solo por que los canales directos de distribución presionan por una competencia solo por precios mas bajos y una mayor disponibilidad de fecha para vueles.

• El poder de negociación de los canales de distribución es muy alto pues los ayores sistemas de distribución mundial están muy alejados del resto de la competencia por su poder de mercado y los sitios webs ofrecen una mayor transparencia en las tarifas de los viajes.

En el siguiente diagrama se resumen las conclusiones de Porter:

Modelos de negocios

La compañía opera en tres modelos de negocios como uno lo que ya es muy destacable. De hecho la aerolínea chilena ha prosperado integrando un servicio full para los viajes de pasajeros en largas distancias con un modelo de bajo costo para los vuelos domésticos de pasajeros con el transporte de carga que se realiza en los mismos aviones o en otros especialmente diseñados para el movimiento de carga.

Incluso la fase ha prosperado es un poco modesta desde 1992 al 2010 lan aumento en un 17% anualmente sus ingresos a través de buenos y malos periodos de la industria aérea mundial.

Esta diversificaciones de su modelo de negocios ha sido clave para su consolidación entre las empresas más eficientes, competitivas y rentables de la industria aérea mundial logrando integrar sus negocios de carga y pasajeros optimizando la utilización de sus aviones adecuando rutas e itinerarios de la demanda y entregando solidez y estabilidad en relación a factores externos que podrían afectarla en el 2011un 14,6% de sus ingresos provenía Del negocio de carga y un 83,4% del negocio de pasajeros. Además, desde 2006 al 2010, el número de pasajeros de vuelos domésticos en Chile se ha incrementado un 83%, en peru un 123% y un 200%en argentina.

• Transporte internacional de pasajeros:

LAN asigna aproximadante el 76% de la capacidad de pasajeros a las rutas internaciones en el caso de los mercados internaciones LAN establece tres niveles de tarifas: turística, bussines y primera clase, la empresa poseía aproximadamente 10 tarifas de precios diferente las cuales eran adaptadas mediante un modelo de gestión de los ingresos que les permitía gestionar análisis estadísticos que comprendía parámetros tales como fecha, longitud de estancia, la permanencia de sábados por la noche y la flexibilidad en la cancelación de los precios tanto de las rutas de cortas distancia como las de larga distancia se reducían con frecuencia durante las horas o las temporadas de menor flujo de pasajeros para fomentar las reservas.

LAN ofrecía un servicio completo de vueles internaciones que incluía un amplio servicio como por ejemplo a los pasajeros se le ofrecían platos de comida, bebidas, además se le entregaban a los clientes para que se entretuvieran periódicos, revistas para colorear a niños, películas en varios idiomas, etc.

Los auxiliares de vuelo vestían de manera formal el uniforme consistía en trajes azul y rojo con corbatas para los hombre y pañuelos para las damas. En los últimos años la empresa esta implementando un plan multianual destinado a mejorar sus aviones Boeing 767 de larga distancia. Una de las medidas de este plan mejora de las condiciones de viaje de los pasajeros consistía en la creación de nueva clase “PREMIUN BUSINESS” las cual consiste que los asientos eran totalmente planos lo que la convertía en la primera aerolínea entre Latinoamérica y estados unidos que disponía de camas, además había instalado unidades de entrenamiento personal en la clase turística.

• Transporte local de pasajeros

Aproximadamente el 24% de la capacidad de pasajeros de LAN se dedicaba a los mercados internos que se definían como vuelos nacionales en las empresas de LAN en Chile, Perú y Argentina a través de sus aerolíneas nacionales LAN ofrecía 16 destinos en chile, 14 en Perú, 6 en Ecuador, 20 en Colombia y 14 en Argentina

El cambio más importante en la mayoría de las rutas nacionales fue la adaptación de un modelo de bajo costo el cual se inicio como programa piloto en 3 rutas principales, Chile a finales 2006 desde que el movimiento disminuyo sus costos gano impulso en Europa con la popularidad de RYAN AIR Y EASY JET a mediados de los años 90 la dirección de LAN se había planteado con frecuencia si una revolución de bajo costo tendría lugar en Latinoamérica, en el 2001 la brasileña GOL comenzó a operar un modelo de bajo costo y en 2004 cuando lanzo su oferta pública de acciones ya se había convertido en la segunda aerolínea de bajo costo mas rentable por detrás de RYAN AIR y sin embargo en los años siguientes, GOL se había enfrentado a numerados problemas después de la catástrofe area de 2006 así como precisiones de costos tras la adquisición de la rival brasileña Varig cueto, hablaba sobre el modelo de bajo costo en el contexto de Latinoamérica

A principios del 2006 los ejecutivos de LAN mantuvieron entrevistas con responsables de empresas de bajo costo que habían conseguido éxito en el mundo con el fin de de conocer las particularidades operativas de una aerolínea de bajo costo, la empresa contrato a experimentados consultores de Estados Unidos , Europa y Asia, que entendían el modelo de bajo costo y comenzó analizar la manera en que LAN podría integrar elementos de este modelo.

• Transporte de carga

LAN transportaba el 62 % de sus envíos de carga en cargueros y el 38% en la bodega de los aviones de pasajeros, en 2007 la empresa transporto 604.00 toneladas de carga lo que supuso un incremento del 7,1% en comparación al 2006 se incrementaron a un 7,6%

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