Los elementos buen juicio

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Los elementos del buen juicio

Como mejorar su toma de decisiones. por Sir Andrew Likierman

Los elementos del buen juicio

Como mejorar su toma de decisiones. por Sir Andrew Likierman

Publicado en HBR.org / Enero-febrero, 2020 / Reimpresión R2001H[pic 7]

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Tim Flach/Getty Images

Se debe tomar una decisión. Se han reunido los hechos y se han explicado los argumentos a favor y en contra de las opciones, pero no hay pruebas claras que respalden ninguna en particular. Ahora las personas alrededor de la mesa recurren al CEO. Lo que buscan es buen juicio, una interpretación de las pruebas que apunte a la elección correcta.

El juicio — la capacidad de combinar cualidades personales con los conocimientos y la experiencia relevantes para formarse opiniones y tomar decisiones — es «el núcleo de un liderazgo ejemplar», según Noel Tichy y Warren Bennis (los autores de Juicio: cómo los líderes ganadores hacen grandes llamadas). Es lo que permite una elección acertada en ausencia de datos claros y relevantes o un camino obvio. Hasta cierto

punto, todos somos capaces de formarnos puntos de vista e interpretar pruebas. Lo que necesitamos, por supuesto, es buen juicio.

Se ha derramado mucha tinta en el esfuerzo por entender en qué consiste el buen juicio. Algunos expertos lo definen como un instinto adquirido o «presentimiento» que de alguna manera combina la experiencia profunda con las habilidades analíticas a nivel inconsciente para producir una visión o reconocer un patrón que otros pasan por alto. A un nivel alto, esta definición tiene un sentido intuitivo; pero

es difícil pasar de entender qué es el juicio a saber cómo adquirirlo o incluso reconocerlo.

En un esfuerzo por cumplir ese desafío, he hablado con CEO de varias empresas, desde algunas de las más grandes del mundo hasta nuevas empresas. También me he acercado a líderes de las profesiones: socios sénior de estudios de abogados y contables, generales, médicos, científicos, sacerdotes y diplomáticos. Les pedí que compartieran sus observaciones sobre su propio ejercicio de juicio y el de los demás para poder identificar las habilidades y los comportamientos que

colectivamente crean las condiciones para una nueva visión y permiten a los responsables de la toma de decisiones discernir patrones que otros pierden. También he analizado la literatura relevante, incluidos el liderazgo y la psicología.

He descubierto que los líderes con buen juicio tienden a ser buenos oyentes y lectores, capaces de escuchar lo que otras personas realmente quieren decir y, por lo tanto, pueden ver patrones que los demás no.

Tienen una amplia gama de experiencias y relaciones que les permiten reconocer paralelismos o analogías que otros pierden, y si no saben algo, conocerán a alguien que sí y se apoyarán en el juicio de esa persona.

Pueden reconocer sus propias emociones y sesgos y sacarlos de la ecuación. Son expertos en ampliar la gama de opciones que se están

considerando. Por último, se mantienen cimentados en el mundo real: al tomar una decisión, también consideran su implementación.

Las prácticas que los líderes pueden adoptar, las habilidades que pueden cultivar y las relaciones que pueden construir informarán los juicios que hagan. En este artículo explicaré los seis componentes básicos del buen juicio, los llamo aprendizaje, conflanza, experiencia, desapego, opciones, y entrega y ofrecer sugerencias sobre cómo mejorarlos.

Aprendizaje: escuche con atención, lea críticamente

El buen juicio requiere que convierta el conocimiento en comprensión. Esto suena obvio, pero como siempre, el diablo está en los detalles, en este caso su enfoque del aprendizaje. Muchos líderes se apresuran a juzgar mal porque filtran inconscientemente la información que reciben o no son lo suficientemente críticos con lo que escuchan o leen.

La verdad, lamentablemente, es que pocos de nosotros absorbemos realmente la información que recibimos. Filtramos lo que no esperamos o queremos oír, y esta tendencia no mejora necesariamente con la edad. (Las investigaciones muestran, por ejemplo, que los niños notan cosas que los adultos no notan). Como resultado, los líderes simplemente pierden gran parte de la información disponible, una debilidad a la

que los de mejor rendimiento son especialmente vulnerables porque el exceso de confianza a menudo viene con el éxito.

Por supuesto, existen excepciones. Conocí a John Buchanan a principios de una distinguida carrera de cuatro décadas, durante las cuales se convirtió en director financiero de BP, presidente de Smith & Nephew, vicepresidente de Vodafone y director de AstraZeneca, Alliance Boots y BHP Billiton. Lo que me llamó la atención de inmediato y a lo largo de nuestra relación fue que nos prestó toda su atención a mí y a los demás.

Muchas personas con su historial de logros habrían dejado de escuchar hace mucho tiempo en favor de la pontificación.

Los líderes con buen juicio tienden a

ser buenos oyentes y lectores — capaces de escuchar lo que las otras personas realmente quieren decir; por lo tanto, pueden ver patrones que otros no ven

Buchanan era más que un buen oyente: era experto en obtener información que las personas no podría ofrecer de otro modo. Sus preguntas se diseñaron para generar respuestas interesantes. Me dijo que a la hora de decidir si aceptaba un puesto de director, por ejemplo, hacía preguntas como «¿Dónde colocaría a esta empresa en un espectro de blanco a gris?» «Al principio esto suena como una pieza clásica de

la gestión que es inteligente pero sin sentido», dijo. «Sin embargo, es lo suficientemente abierto como para extraer respuestas sobre una amplia gama de temas y lo suficientemente puntiagudo como para producir una respuesta significativa».

La sobrecarga de información, sobre todo con material escrito, es otro problema. No es sorprendente que los directores ejecutivos que exigen mucho tiempo y atención tengan dificultades para superar el volumen de correos electrónicos y documentos informativos que reciben. Como director de una gran empresa que cotiza en bolsa, obtendría hasta un millón de palabras para leerlas antes de una gran reunión. Enfrentado a tal diluvio, es tentador hojear y recordar solo el material que confirme nuestras creencias. Por eso, los líderes inteligentes exigen calidad en lugar de cantidad en lo que les afecta. ¿Trescientas páginas para la próxima gran reunión? Son seis páginas como máximo para los puntos del orden del día de Amazon y el Banco de Inglaterra.

La sobrecarga no es el único desafío en lo que respecta a la lectura. Un riesgo más sutil es tomar la palabra escrita al pie de valor nominal.

Cuando escuchamos a las personas hablar, buscamos (consciente o inconscientemente) pistas no verbales sobre la calidad de lo que

escuchamos. Mientras leemos, carecemos de ese contexto; y en una era en la que el término «noticias falsas» es común, los responsables de la toma de decisiones deben prestar especial atención a la calidad de

la información que ven y escuchan, especialmente el material filtrado por colegas u obtenido a través de motores de búsqueda e intercambios en las redes sociales. ¿De verdad es tan cuidadoso en la evaluación y el filtrado como debería, sabiendo qué tan variable es la calidad? Si cree que nunca filtra inconscientemente la información, considere si elige un periódico que esté de acuerdo con lo que ya piensa.

Las personas con buen juicio son escépticas ante la información que no tiene sentido. Ninguno de nosotros podría estar vivo hoy si no fuera por un teniente coronel soviético llamado Stanislav Petrov. Solo salió

a la luz después de la caída del comunismo que un día de 1983, como oficial de servicio en el centro de seguimiento de misiles de la URSS, a Petrov se le informó de que los satélites soviéticos habían detectado un ataque con misiles estadounidenses contra la Unión Soviética. Decidió que la lectura de la probabilidad del 100% era inverosímilmente alta y no informó de la información al alza, como lo fueron sus instrucciones. En cambio, informó de un fallo del sistema. «Tenía todos los datos [que sugerían que se estaba produciendo un ataque con misiles]», le dijo al servicio ruso de la BBC en 2013. «Si hubiera enviado mi informe a la cadena de mando, nadie habría dicho una palabra en contra». Resultó que los satélites habían confundido la luz solar reflejada por las nubes con los motores de misiles.

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