Reingenieria

Presentación

En este libro sostenemos que los principios sentados hace mas de dos siglos han dado forma a la estructura, la administración y el desempeño de los negocios durante los siglos XIX y XX a llegado hora de descartarlos totalmente y adoptar nuevos principios. La alternativa es que las corporaciones cierren sus puertas y se retiren de los negocios.

La elección es así de sencilla y de dura.

Aquí se describe un nuevo modelo de los negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías, a fin de competir en un mundo nuevo.

En este libro demostramos que las corporaciones existentes se pueden reinventar a si mismas. Las técnicas que pueden emplear para ello las denominamos reingeniería de negocios, loas corporaciones tienen que adoptar y aplicar los principios de la reingeniería de negocios; La reingeniería no es otra idea importada del Japón, la reingeniería de negocios significa volver a empezar arrancando de cero.

La reingeniería aprovecha atributos tradicionales como lo son el individualismo, confianza en si mismos, voluntad de correr riesgos y propensión al cambio. En la esencia de la reingeniería de negocios esta la idea del pensamiento discontinuo: la identificación y el abandono de reglas anticuadas y de supuestos fundamentales; la reingeniería es la única esperanza de librarse de los métodos ineficaces y anticuados de manejar los negocios que las llevaran inevitablemente al desastre.

Descubrimos que la mayoría de las compañías que estudiamos y que habían efectuado con éxito cambios radicales en uno o más de sus procesos se habían valido, aunque sin saberlo, de una serie común de herramientas y tácticas. Por el contrario, cuando una compañía trataba de obtener una mejora operativa espectacular y no lo lograba, esto se debía por lo general a una o más de las mismas razones.

Descubrimos, igualmente, que las compañías mas impresionantes que estudiamos las que buscaban mas que una me jora pequeña y lo lograban se planteaban un interrogante distinto del de otras organizaciones. No se preguntaban: "¿Como podemos hacer mas rápidamente lo que hacemos?" o "¿como podemos hacer mejor lo que hacemos?" o “¿Como podemos hacer a menor costo lo que hacemos?" Lo que se preguntaban era: "¿Porque estamos haciendo esto?" si: ¿Por qué? Esa fue la pregunta que resolvimos hacerles a diversas compañías.

Este es un libro sobre un futuro que ya esta aquí y esperamos que Reingeniería sea también un libro fructífero y, desde luego, no la ultima palabra.

Capitulo 1

La crisis no va a desaparecer

Si los administradores quieren compañías expeditas, agiles, flexibles, diligentes, competitivas, innovadoras, eficientes, enfocadas al cliente y rentables, ¿por qué tantas son pesadas, torpes, rígidas, perezosas, lentas, no competitivas, no creativas, ineficientes, desdeñosas con respecto alas necesidades del cliente y además pierden dinero? La explicación esta en como hacen su trabajo y por qué lo hacen así.

• Existe dificultad en las compañías a la hora de despachar sus pedidos debido a la ineficiencia en algunos casos de su sistema de distribución múltiple.

• Con frecuencia, la eficiencia de una dependencia de la compañía se logra a expensas de la eficiencia total.

• A veces, un trabajo que requiere cooperación y coordinación entre diversos departamentos de una compañía ofrece dificultades.

• Aun en casos en que el trabajo de que se trate puede afectar grandemente al resultado final, muchas veces las compañías no tienen a una persona encargada de él.

Fallas como estas en las compañías no son la excepción: son la regla. Esta no es la manera como los ejecutivos de las corporaciones dicen que quieren que se comporten sus compañías, y, sin embargo, persiste ese patrón de comportamiento. ¿Porque?

Las corporaciones no funcionan mal porque los trabajadores sean perezosos o los administradores ineptos. La historia de realizaciones industriales y tecnológicas del ultimo siglo es prueba suficiente de que los administradores no son ineptos y de que los empleados si trabajan. La ironía esta en que hoy las compañías están funcionando tan mal justamente porque antes funcionaban tan bien.

Tecnologías avanzadas, la desaparición de fronteras entre mercados nacionales y las nuevas expectativas de clientes que tienen mas para escoger que nunca antes, se han combinado para dejar lamentablemente obsoletos los objetivos, los métodos y los principios organizacionales de la clásica corporaci6n estadounidense. Renovar su capacidad competitiva no es cuestión de hacer que la gente trabaje mas duro, sino de aprender a trabajar de otra manera. Esto significa que las compañías y sus empleados tienen que desaprender muchos de los principios y técnicas que les aseguraron el éxito durante tanto tiempo.

Las firmas de contadores se han estructurado todas en torno a la idea central de Smith: la división o especialización del trabajo y la consiguiente fragmentación de la obra.

Los siguientes grandes pasos revolucionarios en el desarrollo de las organizaciones industriales modernas se dieron a principios del siglo xx y se debieron a dos pioneros del automóvil: Henry Ford y Alfred Sloan.

Ford refino el concepto de Smith de dividir el trabajo en pequeñas tareas repetitivas. En lugar de tener hábiles ensambladores que hicieran todo un automovil completo con piezas que iban armando, redujo el oficio de cada trabajador a instalar una sola pieza, en una forma prescrita. Al principio, los trabajadores pasaban de un puesto de montaje a otro; se desplazaban al sitio en que estaba el trabajo. La línea móvil de montaje, innovación por la que más se recuerda a Ford, simplemente llevo el trabajo al trabajador. Al dividir el montaje de los autos hizo más sencillo el trabajo de los obreros pero hizo mas complicado el proceso de coordinación entre los mismos.

Luego entro en escena Alfred Sloan, quien sucedió a William Durant, fundador de General Motors, y creo el prototipo de sistema administrativo que exigía el sistema fabril de Ford, inmensamente mas eficiente.

Sloan creo divisiones mas pequeñas, descentralizadas, que los gerentes podían supervisar desde una pequeña oficina corporativa central simplemente controlando las cifras de producción y financieras.

En esta forma, Sloan aplico a la administración el principio de Adam Smith de la división del trabajo, así como Ford lo había aplicado a la producción. A su modo

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