El Histograma

ótesis

El conocimiento de las características esenciales de los ejemplos prácticos de la Teoría de Porter, hace que las personas tomen buenas decisiones a la hora de escoger un producto para exportarlo o importarlo con las mejores oportunidades de negocio internacional.

Desarrollo

Liderazgo en costos

Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a través de una reducción en los costos. Se logra reducir costos, por ejemplo, a través de la fabricación de productos estándar, a través de la producción de grandes volúmenes, uso de economías de escala, uso de suministros eficientes de materia prima, uso de nuevas tecnologías, controles rigurosos en costos y gastos indirectos, creación de una cultura de reducción de costos en los trabajadores, reducción de costos en funciones de ventas, marketing y publicidad, etc.

A través de la estrategia de liderazgo en costos, la empresa busca obtener una mayor participación en el mercado y, por tanto, aumentar sus ventas; pudiendo incluso, al tener precios más bajos que la competencia, sacar algunos competidores del mercado. La estrategia de liderazgo en costos se recomienda utilizar en mercados masivos, cuando el mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a los precios, cuando hay pocas posibilidades de obtener diferencias entre los productos, cuando a los consumidores no les importa demasiado las diferencias entre una y otra marca.

Las desventajas de utilizar esta estrategia radican en que podría ser imitada por la competencia, o que el interés de los consumidores podría dirigirse hacia otras características del producto, y no sólo al precio.

Diferenciación

Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea único y original, que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fácilmente imitable por ésta. Puede haber diferenciación, por ejemplo, en el diseño del producto, en sus atributos o características, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio o atención al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la entrega, etc. A través de la estrategia de diferenciación, la empresa busca la preferencia de los consumidores, pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de que éstos reconozcan las características diferenciadoras del producto.

La estrategia de diferenciación se recomienda utilizar cuando el mercado está compuesto por consumidores que son insensibles a los precios. La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la competencia puede llegar a copiar las características diferenciadoras del producto, por lo que para usar esta estrategia, dichas características diferenciadoras deben ser difícilmente imitables por competencia.

Enfoque

Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atención en un segmento específico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores. La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser más eficiente, por ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias específicas, o al diseñar estrategias que aprovechen sus características. La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado es amplio, cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias distintas, cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado.

La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los competidores pueden identificar las ventajas del segmento al cual la empresa se está dirigiendo, y decidir imitarla; que las preferencias de los consumidor se dirijan a características del producto que desea el mercado en general, que se haya realizado una mala segmentación, y se esté desaprovechando la oportunidad de atender a otros mercados.

Ejemplos de liderazgo en costos

Un ejemplo de "liderazgo en costos" es: Southwest Airlines, que tiene uno de los costos más bajos por asiento por milla de la industria. Sin embargo, el valor de sus acciones es mayor que el de todas las aerolíneas norteamericanas combinadas.

Otros ejemplos son: Dell Computer, Texas Instruments, Virgin y Patagon

EasyJet

EasyJet es una de las compañías aéreas de bajo coste, localizada en EEUU,

El precio medio del billete de Easy-Jet es de 62 euros, un 60% más barato que cualquier otra compañía tradicional, y uno de cada diez viajeros que llega a España lo hace a través de nuestra compañía.

El éxito de este modelo de bajo coste se debe en primer lugar a la liberación del mercado, ya que gracias a ello se promueve y se da oportunidades para la innovación, con lo cual es mas fácil conseguirla.

Concretando más en el propio funcionamiento y estrategia de negocio de la empresa, les diré que los “secretos” de EasyJet para que este modelo de bajo coste funcione son los siguientes:

- Vuelos de corto radio (hasta dos horas).

- Máxima eficiencia en aeropuertos.

- Rentabilizar el uso de los aviones.

- Vuelos sin billetes, sin comisiones, sin agencias de viajes. Se dirigen directamente al consumidor final.

La clave para que Easy-Jet obtenga beneficios es que sus viajes están perfectamente calculados para poder darles a los pasajeros el servicio que demandan, sin darles absolutamente nada más, intentando que nuestros aviones estén el máximo tiempo posible en el aire, sin prensa, sin café, no por su coste sino porque la pérdida de tiempo en tierra que supone a la compañía le supondría pasar de seis a cuatro viajes diarios, perdiendo gran competitividad por algo que el cliente no está demandando.

Kola Real

Kola Real inició sus operaciones en el año 1988 la familia Añaños, propietaria de la empresa, financió su primera planta embotelladora artesanal, a través de un pequeño crédito y capital propio. La empresa inició sus operaciones con 15 trabajadores y 30 mil dólares de capital inicial.

Con el ingreso a Lima en el año 1997, se contribuyó al crecimiento explosivo del mercado de bebidas gaseosas en el Perú. El consumo per cápita creció de 21,9 a 46,2litros anuales entre los años 1996 y el 2004. Esto demuestra que había muchos segmentos desatendidos, que no podían pagar los precios establecidos por

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