ANÁLISIS ETRATÉGICO DEL SECTOR FARMACÉUTICO

ANÁLISIS ETRATÉGICO DEL SECTOR FARMACÉUTICO

La industria farmacéutica es una de las más importantes a nivel mundial, ya que se ocupa de la prevención y de los cuidados de la salud de las personas. Este sector tiene (un) por objetivo (que es) la producción de medicamentos que ayuden a prevenir, mejorar y curar posibles enfermedades, así como también mejorar la calidad de vida de las personas.

(Ahora bien, también es muy importante )es uno de los sectores más importantes desde el punto de vista económico ya que (es un sector que) reporta muchos beneficios, aunque también requiere de una alta inversión en I+D para poder conseguir medicamentos efectivos que puedan salir al mercado.

Si bien este sector se encontraba bastante fragmentado, debido a las fusiones y adquisiciones que se han ido produciendo, las empresas grandes están absorbiendo a las pequeñas y al final el mercado será controlado por unas pocas que tienden a ostentar todo el control.

Cabe destacar que este sector se ha visto perjudicado por la crisis económica mundial que se ha vivido en los últimos años, pero un factor tal vez más relevante (haya) ha sido las distintas oleadas de expiración de patentes a las que se ha enfrentado. En este sentido, la finalidad de este trabajo es analizar la evolución del sector y más concretamente las fusiones y adquisiciones en que se han visto envueltas las principales farmacéuticas a nivel mundial.

Con este objetivo, el trabajo se estructura tal y como se describe a continuación: en primer lugar, y tras efectuar una breve revisión de los conceptos y niveles de estrategia, la atención (se centra ) se aplica en el nivel corporativo y, más en especialmente, en el análisis de las vías de crecimiento a disposición de la empresa.

A continuación, se presenta una descripción del sector farmacéutico mundial. Tras una breve presentación de datos macroeconómicos, la atención se centra en la importancia de las patentes, la progresiva implantación de los medicamentos genéricos, el actual auge de los biológicos y el complejo proceso de desarrollo de fármacos a que han de enfrentarse las empresas del sector.

En el siguiente apartado se efectúa un análisis en profundidad de las distintas fusiones y adquisiciones que se han llevado a cabo entre las principales farmacéuticas, con el objetivo último de garantizar su supervivencia en ocasiones o de mantener unos óptimos niveles de rentabilidad.

Finalmente se exponen las principales conclusiones obtenidas del estudio en relación con los procesos de concentración previamente descritos.

Los niveles de estrategia

La estrategia puede concebirse como una jerarquía compuesta por tres niveles: el corporativo, el competitivo y el funcional.

A nivel corporativo, se analiza y decide en qué sectores va a entrar a competir y cuales va a abandonar (diversificación) También en este tipo de estrategia se engloba el grado de integración vertical que tienen las empresas, y su internacionalización, es decir, la decisión de si entra a competir en nuevos mercados geográficos. Cabe destacar, asimismo, que el énfasis en este nivel de la estrategia ha de ponerse en la explotación de sinergias, no tanto en cada negocio o actividad en particular.

En concreto, la estrategia corporativa define los límites de la empresa, tanto verticales –es decir, qué actividades de la cadena de valor realiza la empresa, frena aquellas que adquiere en el mercado– como horizontales –es decir, la cantidad y variedad de productos que ofrece la empresa (Besanko, Dranove y Shanley, 1996).

Figura 1: La estrategia corporativa: direcciones de crecimiento

Fuente: Ventura (2008)

Los límites verticales vienen definidos por la integración vertical, y los límites horizontales vienen delimitados por la diversificación y la internacionalización. Y, por último, de cara implementar las estrategias corporativas, la empresa dispone de tres vías alternativas de crecimiento que son: crecimiento interno, crecimiento externo y los acuerdos de cooperación (Ventura 2008).

Como el presente estudio tiene por objeto de análisis el nivel corporativo, las estrategias que conformarán las direcciones del crecimiento empresarial se explican con más detalle en un apartado posterior.

En cuanto a la estrategia competitiva, a este nivel la empresa va a escoger la forma de actuar en cada negocio en que está presente con el fin de obtener y mantener una ventaja competitiva en el tiempo y sobre sus competidores; y para ello dispone de dos alternativas: las estrategias genéricas planteadas por Michael Porter, que son la estrategia de liderazgo en costes y la de diferenciación.

Figura 2: Estrategias genéricas de Porter

Fuente: Porter (1980)

Por último, en relación con el nivel funcional, una vez elegida la estrategia competitiva, las empresas van a tener que tomar varias decisiones en cada una de sus áreas funcionales, tanto en el ámbito de la producción como en otros departamentos como en el de recursos humanos, el marketing y en el de I+D, que más adelante se analizará. Todas estas decisiones han de ser coherentes entre sí y estar adecuadamente coordinadas para que contribuyan a ir en la dirección y orientación estratégica que la empresa ha decidido aplicar. (Ventura 2008)

Direcciones de crecimiento: límites verticales y horizontales

A continuación se describen con más detalle las estrategias que conforman el nivel corporativo y que previamente se habían presentado e introducido. En primer lugar, y respecto a la integración vertical, que delimita y define los límites verticales de la empresa, puede definirse como la “agrupación en la misma empresa de varios procesos consecutivos, con posibilidad de que éstos sean separables, para conseguir la producción del bien o servicio de la empresa” (Jarrillo, 1990). Todas las empresas tienen un cierto grado de integración vertical, ya que ninguna empresa carece de integración al igual que encontrar alguna que presente todas las actividades de su cadena de valor integradas es poco usual. Lo que se pretende a este nivel es de conseguir es que haya un grado de integración vertical adecuado y óptimo para cada empresa (Navas y Guerras, 2007).

La integración vertical puede clasificarse de dos formas, es decir, atendiendo a dos criterios: el tipo de actividades que lleva a cabo internamente la empresa, distinguiendo entre aquellas cercanas al

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