Antecedentes de la Compañía Mediquip

1. Diagnóstico

Antecedentes de la Compañía

Mediquip es una subsidiaria de Techonologie Universelle, dedicada a la venta de escáneres TC y equipos de diagnóstico de rayos X. Dentro de sus principales clientes está el sector público, agencias de salud pertenecientes al gobierno u organizaciones de apoyo como universidades.

Es importante resaltar que Mediquip contaba con reputación mundial de dos años por delante de las demás empresas del rubro en cuanto a su tecnología avanzada.

Mediquip Cuenta con ocho filiales en distintos lugares de Europa.

Dentro de sus competidores están Sigma (Conocen mejor a las personas que toman decisiones), FNC, Eldora, Magma y Piper.

Tendencias del Mercado:

Mercado europeo para los escáneres CT es de 200 unid/año y dentro del rango de Precios de los escáner TC esta entre DM 1.5 a DM 3.0 millones de euros por unidad, cabe resaltar que Mediquip estaba en el rango superior.

Es importante resaltar que la tendencia de cambio de equipos en los hospitales, universidades, etc. se dará en el corto – mediano plazo ya que estos clientes también querrán tener la última tecnología

Cuenta Clave:

El Hospital de la Universidad de Lohmann es la que tiene más tiempo en el mercado lo que genera una fidelización por parte de sus clientes. Así mismo, es una cuenta representativa en el mercado.

** En el desarrollo del caso se analizará la hipótesis que este cliente, actualmente no es una cuenta clave, sino más bien, un cliente potencial a futuro.

Problemática:

Mediquip no tiene implementado una política para manejar mercados potenciales.

El análisis realizado al caso MEDIQUIP permite inferir los siguientes síntomas:

Síntomas Detalle Ponderación

S1 No existe un proceso de preventa. 30%

S2 El ingeniero de ventas asignado no consideró al Hospital de Lohmann como una potencial cuenta clave porque las necesidades requeridas (precio) no se alineaban al producto que Mediquip ofrecía (calidad). 20%

S3 El ingeniero de ventas no siguió un proceso efectivo al no identificar a los decisores de compra, tuvo fallas en la presentación del mensaje comercial basándose exclusivamente en la superioridad tecnológica del producto. 20%

S4 No existió un sistema de cuotas que permita motivar la fuerza de ventas para la captación de cuentas nuevas. 20%

S5 No existe supervisión y monitoreo por parte de los gerentes de ventas hacia los ejecutivos de cuentas. 10%

2. Propuesta de Alternativas de Solución

I. Re definir una política de venta:

DATOS ASUMIDOS

Mercado Potencial 200

Sucursales 8

Equipos se venderían /año 25

Equipos que se venderían/ mes 2.08

Costo unitario del equipo 3,000,000.00 €

Utilidad 50.00%

Utilidad por equipo vendido 1,500,000.00 €

Utilidad anual 37,500,000.00 €

Venta anual 75,000,000.00 €

Se considera importante generar un departamento de inteligencia comercial y desarrollo de nuevos negocios pues permitirá facilitar herramientas para analizar el entorno del mercado y planificar tendencias para igualarnos a nuestro competidor y además generar herramientas como paneles de control, indicadores con el objetivo de facilitar el trabajo de las ventas y mercadeo de productos y servicios, manejo de rubros sociales y relaciones públicas.

II. Capacitar a la fuerza de ventas:

Plan de Capacitación

Estrategia Organizacional Orientación de comportamiento en el campo Fase I

3 días

Oficina

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