Aseguramiento de la calidad
Enviado por Julián Velasquez Rojas • 15 de Noviembre de 2021 • Documentos de Investigación • 2.317 Palabras (10 Páginas) • 63 Visitas
Construyendo un Mapa Estratégico.
EJE 2
Paola Andrea Burbano Espinosa
Karen Viviana Bustos Latorre
Johanna Téllez Téllez
Julián Ricardo Velásquez Rojas
Fundación Universitaria del Área Andina
Facultad Ciencias económicas, financieras y administrativas
Administración de Empresas Modalidad virtual
202160-6A – 723-Aseguramiento de la calidad
Mario Humberto Aguilar Díaz
01 Noviembre 2021
Bogotá D.C
Tabla de contenido
Tabla de contenido 2
Introducción 3
Objetivos General y Específicos 4
Mapa estratégico 5
Manual de Indicadores 6
Análisis Mapa Estratégico y Manual de Indicadores 7
Análisis del Manual de Indicadores 8
Conclusiones 9
Bibliografía 10
10
Introducción
Mediante el siguiente trabajo se pretende afianzar y adquirir conocimientos sobre la implementación de herramientas como él (BSC ) o cuadro de mando integral, para transformar, las 4 estrategias bases para asegurar la calidad de una organización , estas pueden ser internas como externas, aportando a las mismas indicadores que sean controlados y medidos, para poder tomar acciones preventivas y correctivas alineadas al direccionamiento estratégico de la organización , mediante un mapa estratégico que permita explicar de manera más detallada estos indicadores medibles y relacionados entre sí.. (López Rodríguez, 2020, pág. 7).
Con la utilización del cuadro de mando integral vamos a obtener los objetivos a los cuales desea llegar la empresa porque nos muestra su visión global sobre cómo va la empresa facilitando el diseño estratégico y reduciendo los riesgos en el mercado.
Los procesos de servicio dependen de la ejecución de los procesos internos y de su correcta ejecución y así generar una ventaja competitiva.
Objetivos Generales y Específicos
Objetivo General:
- Construir un Mapa estratégico mediante la herramienta (BSC) a Partir de los 12 indicadores entregados para desarrollo de la actividad. mediante el Manual de Indicadores de gestión, que sean medibles mediante fórmulas y relacionados entre ellos para asegurar la calidad de los procesos de las 4 estrategias base (financieras, clientes, procesos internos, formación y crecimiento.
- Objetivos Específicos :
- Desarrollar un Mapa Estratégico con los indicadores (estrategias)
- Identificar por cada estrategia dos indicadores elaborando el manual de indicadores.
- Medir la gestión de varias estrategias de la organización y así satisfacer las expectativas de los clientes actuales y futuros.
Mapa estratégico
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Manual de Indicadores
# | Estrategia | Nombre | Fórmula | Tendencia | Videncia | Efectividad | Nivel generación | Nivel aplicación | Umbral Sub | Umbral inf. | Meta | Descripción |
1 | CULTURA ORGANIZACIONAL ORIENTADA AL USUARIO. | Aumentar capacitación personal ventas en estrategia organizacional | Total personas capacitadas / total personas programadas | Creciente | Temporal | Eficiencia-Eficacia | Táctico | Operativo | 0,6 | 0,3 | 6 | Revisar el compromiso y de los empleados en la misión y visión de la organización y comportamiento exteriorizado a clientes. ( Beltran Jarfamillo) |
indicador Ventas-trabajador | Ventas totales / N° promedio de trabajadores | Decreciente | Permanente | Efectividad, Eficacia | Táctico | Operativo | 1 | 0.6 | 10 | Permite revisar los ingresos en ventas totales que genera el personal, por la cantidad contratada, permite analizar los gastos nominales versus los ingresos por ventas ejecutadas. | ||
2 | INCREMENTAR LA RENTABILIDAD. | Aumentar las ventas | Ventas Realizadas semanales/ventas esperadas semanales | Creciente | Permanente | Efectividad, Eficiencia | Táctico | Estratégico | 0.6 | 0.3 | 10 | Permite revisar el avance de ventas esperado versus lo vendido realmente, este seguimiento se realiza semanal para evidenciar cumplimiento mensual. (Boal Velasco, 2021) |
Punto de equilibrio | Gatos fijos/ Margen en porcentaje | Creciente | Permanente | Efectividad, Eficiencia | Táctico | Estratégico | 1 | 0.7 | 5 | Permite generar que cantidad de unidades de productos o servicios se deben vender mensualmente para mantener el margen y utilidad del mismo. | ||
3 | INNOVACIÓN A TRAVÉS DE LA GENERACIÓN DE VALOR | índice de creación de valor | (ICV = RA — ke) rentabilidad del accionista (Ra)-período de estudio=Índice de Creación de valor | Creciente | Permanente | Efectividad, Eficiencia | Táctico | Estratégico | 7 | 4 | 10 | Este permite medir la inversión del accionista realizada en un proyecto I+D en cuanto al tiempo ejecutado en el mismo y su inversión inicial realizada para sacar su rentabilidad si se aprueba. ( Roncancio , ¿Qué tipos de indicadores de gestión del Balanced Scorecard existen?, 2018) |
Personal dedicado al Área I + D | PT- personal Total empresa+PI personal en área I+D /2 2 para sacar el promedio. | Decreciente | Temporal | Efectividad, Eficacia | Operativo | Táctico | 7 | 4 | 10 | Este permite medir del personal activo contratado por la organización, que % de este está enfocado en el área de I+D, sirve para revisar que personal está disponible para alcanzar nuevos productos, o mejoras a los productos y servicios existentes. | ||
4 | GESTIONAR Y OPTIMIZAR PROCESOS | Eficacia tiempo de productos | Total productos fabricados x día/ total productos esperados en producción x día | Creciente | Permanente | Eficacia | Operativo | Operativo | 0,8 | 0,5 | 10 | La eficiencia en la productividad de una empresa incluye el manejo adecuado del factor tiempo y la cantidad de productos o servicios prestados y permite saber el % de esa eficiencia en esa relación producción/tiempo |
Cumplimiento de objetivos estratégicos | Objetivos cumplidos/ objetivos propuestos | Creciente | Temporal | Efectividad | Táctico | Estratégico | 0,7 | 0,6 | 20 | La medición de un proceso se traduce en el cumplimiento de los objetivos y metas trazadas en plan de la organización | ||
5 | MEJORAR LA COMUNICACIÓN CON LOS CLIENTES | Índice de satisfacción del cliente (CSAT) | Promedio de calificaciones otorgadas por el cliente | Creciente | Permanente | Eficiencia | Estratégico | Operativo | 4 | 3 | 5 | Por medio de un debido proceso de producción y atención al cliente se mantienen altos los estándares de calidad en toda la gestión y por ende la satisfacción del cliente |
Bottom two box (BTB) | Sumatoria de los porcentajes de las dos calificaciones más altas dentro de la escala de calificación | Decreciente | Temporal | Eficiencia | Táctico | Estratégico | 2 | 1 | 2 | Por medios del promedio logra identificar las falencias en el servicio y la satisfacción del cliente | ||
6 | MEJORAR LAS COMPETENCIAS DE LOS COLABORADORES | Nivel de participación actividades de formación | Número total de Trabajadores que asistieron a las actividades de formación/ #Trabajadores programados para actividades de formación | Creciente | Temporal | Eficiencia | Estratégico | Estratégico | 0,9 | 0,8 | 200 | Permite saber el porcentaje de empleados capacitados en la compañía para saber cuánto de este personal está capacitado para rendir mucho mejor |
Tiempo de capacitación y entrenamiento promedio | Tiempo invertido en capacitación x colaborador cada mes VS productividad de cada colaborador x mes | Creciente | Permanente | Eficiencia | Táctico | Operativo | 0,2 | 0,4 | 100 | Por cada aumento en las horas de capacitación se ve reflejado un aumento en el % de productividad del colaborador cada mes | ||
7 | INCREMENTAR EL VALOR DE LOS ACCIONISTAS | Capitalización de las acciones | Aumento de la capitalización + Dividendos pagados en el año | Decreciente | Permanente | Eficacia | Estratégico | Táctico | 0,8 | 0,6 | 10 | La creación de valor depende en parte del dinero recibido de la empresa, pero depende mucho más del aumento de la cotización. |
Aumento del valor de los accionistas | Creación de valor para los accionistas = Capitalización x (Rentabilidad accionistas | Creciente | Permanente | Efectividad | Táctico | Estratégico | 0,3 | 0,6 | 8 | Optimizar el costo de las acciones cuando la rentabilidad para los accionistas es superior a la rentabilidad exigida | ||
8 | CUMPLIR Y SUPERAR ESTANDARES DE CALIDAD | Satisfacción del Cliente | Esto se puede analizar y cuantificar mediante encuestas post-venta. | Creciente | Permanente | Eficiencia | Estratégico | Táctico | 1 | 0,6 | 10 | Si se logra vender productos o servicios de acuerdo a unos objetivos, el Departamento de Marketing y Ventas está funcionando bien. (MALAGA, 2019) |
La calidad del producto | A más calidad de los materiales más valor del producto final | Creciente | Permanente | Eficacia | Operativo | Estratégico | 0,8 | 0,6 | 7 | La calidad también puede percibirse a través de los procesos de producción que se llevan a cabo para crear un producto. | ||
9 | INCURSIONAR EN MERCADOS INTERNACIONALES | Exportación Directa | Menores riesgos e inversión + control directamente el proceso = margen neto de la venta | Creciente | Permanente | Efectividad | Estratégico | Táctico | 0,3 | 0.6 | 10 | El exportador gestiona todo el proceso de análisis y estudio de mercado, ventas, trámites, costos y precios, entre otros. (Bancolombia, 2019) |
Acuerdos de Cooperación | Mas asociados / compartir riesgos - dividir | Decreciente | Temporal | Eficacia | Táctico | Estratégico | 0,6 | 0,8 | 6 | Se busca aliados o asociados para obtener beneficios y compartir riesgos de forma conjunta. | ||
10 | MEJORAR EL TIEMPO DE RESPUESTAS A LOS RECLAMOS | Efectividad en los tiempos de respuesta a los reclamos | Cantidad de reclamos con respuesta dentro del tiempo establecido / total de reclamos recibidos | Creciente | Permanente | Efectividad | Táctico | Táctico | 1 | 0.9 | 1 | Realizar seguimiento al nivel de efectividad en los tiempos de respuesta de reclamos por los clientes, procurando que la totalidad de los reclamos cumplan con el tiempo de respuesta. ( RODRÍGUEZ REALPE & SUAREZ RODRIGUEZ, 2013) |
Promedio de los días de respuesta de los reclamos | Suma de los días de respuesta de reclamos / número de reclamos recibidos | Decreciente | Permanente | Efectividad | Táctico | Táctico | 0.9 | 0.7 | 0.9 | Mantener el promedio de días de respuesta a los reclamos de los clientes que no supere según normas 15 días hábiles, procurando siempre responder antes de este tiempo. (Mundial, 2013) | ||
11 | IMPLEMENTAR TIC EN LOS PUESTOS DE TRABAJO | Cobertura de Tics en los puestos de trabajo | Cantidad de puestos de trabajo con TICS implementadas / total de | Creciente | Temporal | Eficacia | Operativo | Operativo | 1 | 0,9 | 1 | Identificar las coberturas de implementación de TICS alcanzada en los puestos de trabajo, teniendo como objetivo lograr su totalidad. |
puestos de trabajo | ||||||||||||
Relación de uso de las Tics en los puestos de trabajo | total del nivel de utilización de las TICS en los puestos de trabajo / sumatoria de puestos de trabajo evaluados | Creciente | Temporal | Eficacia | Operativo | Operativo | 0.8 | 0.7 | 0.9 | Tiene como objetivo medir el nivel de uso de las TICS por los colaboradores, de esta manera tener mayor efectividad en la implementación de las TICS en los puestos de trabajo. | ||
12 | MEJORAR LA ASESORIA TÉCNICA PARA LOS PRODUCTOS VENDIDOS | Efectividad en las asesorías técnicas que se llevan a cabo | Asesorías técnicas realizadas / como resultado total de productos vendidos | Creciente | Permanente | Efectividad | Operativo | Táctico | 0.9 | 0.7 | 0.8 | Evaluar la efectividad de las asesorías técnicas según los resultados de ventas. Esperando como resultado un nivel superior de asesoría que permita ventas efectivas |
Cantidad de satisfacción del cliente frente a la asesoría técnica realizada | Sumatoria del porcentaje de satisfacción de los clientes con la asesoría técnica / total de clientes evaluados | Creciente | Permanente | Efectividad | Operativo | Táctico | 0.9 | 0.8 | 0.9 | Medir la satisfacción de los clientes frente a las asesorías técnicas de los productos, para alcanzar un nivel que se enfoque en el fortalecimiento de la asesoría. ( de la Hoz, 2016) |
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