Benchmarking Y 9s
Enviado por • 25 de Febrero de 2014 • 2.584 Palabras (11 Páginas) • 214 Visitas
Materia: MANUFACRURA ESBELTA
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Tabla de contenido
Introducción: ............................................................................................................................................2
Definición. ................................................................................................................................................2
Definición formal. .................................................................................................................................2
Ventajas del Benchmarking ......................................................................................................................3
Desventajas del Benchmarking ................................................................................................................3
Procedimiento para llevar a cabo un Benchmarking ................................................................................4
Emergen cuatro líneas de conducta generales: ........................................................................................4
Conclusión ................................................................................................................................................6
Realizar un breve resumen sobre 9`s que incluya: .......................................................................................6
Definición .................................................................................................................................................6
Metodología de las 9’s .............................................................................................................................6
Objetivos y beneficios ..............................................................................................................................7
Significado de cada una de las 9’s ............................................................................................................8
1. SEIRI – ORGANIZACIÓN .................................................................................................................8
2. SEITON – ORDEN ..........................................................................................................................8
3. SEISO – LIMPIEZA..............................................................................................................................9
4. SEIKETSU – CONTROL VISUAL ...........................................................................................................9
5. HITSUKE – DISCIPLINA Y HÁBITO ......................................................................................................9
6. SHIKARI – CONSTANCIA ....................................................................................................................9
7. SHITSUKOKU – COMPROMISO .........................................................................................................9
8. SEISHOO – COORDINACIÓN ..............................................................................................................9
9. SEIDO – ESTANDARIZACIÓN ...........................................................................................................10
Procedimiento ........................................................................................................................................10
RESOLUCIÓN DE UN PROBLEMA ........................................................................................................10
IMPLANTACIÓN DE LAS 9 “s” EN LA EMPRESA ...................................................................................11
ACCIONES PARA LA IMPLANTACIÓN...................................................................................................11
Conclusión ..............................................................................................................................................11
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Introducción:
El día a día de una empresa se ve en un entorno cada vez más globalizado y competitivo,
lo que produce una dependencia constante de información sobre el desarrollo de nuevas
metodologías de organización que les permitan absorber y adaptar rápidamente los
cambios tecnológicos y estratégicos que se van produciendo en el mercado y en la
economía mundial. El Benchmarking es la herramienta que permite detectar y aplicar los
mejores procesos para obtener una mejor calidad y una mayor productividad, basándose
en las experiencias por las cuales atravesaron las empresas líderes del mercado.
Definición.
El Benchmarking es la herramienta que permite detectar y aplicar los mejores procesos
para obtener la mejor calidad y una mayor productividad, basándose en las experiencias
por las cuales atravesaron las empresas líderes del mercado.
Definición formal.
Fue una de las primeras que se dio a conocer ya que surgió como una forma de identificar
al Benchmarking sobre la base de la experiencia y los éxitos logrados con las primeras
aplicaciones de esta técnica en el área de fabricación, y dice que: “Benchmarking es el
proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más
duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.” (David T. Kearns,
director general de Xerox Corporation). Existen varias definiciones que nacen de los
estudios, experiencias e investigaciones que han llevado a cabo distintos autores. Entre
ellas se podrían nombrar:
Bibliografía.
- “ BENCHMARKING ESTRATÉGICO Y TACTICO”
De Rubén R. Rico. 1996. Ediciones Macchi.
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Ventajas del Benchmarking
1. Es aplicable a cualquier proceso.
2. Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de los
propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente oportunidades de
mejora.
3. Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de poner en
práctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares puestas en práctica
por otras organizaciones.
4. Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.
5. Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos con los cuales
compararse se da a la organización un norte hacia el cual dirigirse.
6. Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones, pues es una herramienta útil para
recopilar información sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo más avanzado
en los productos o servicios, etc.
http://www.monografias.com/trabajos91/sobre-benchmarking/sobrebenchmarking.
shtml#ixzz2tyh0DIu7.
Desventajas del Benchmarking
1. Alto costo
2. Se requiere recurso humano capacitado
3. Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
4. No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o
de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia
vital, que impacte significativamente el desempeño final de la organización.
http://www.monografias.com/trabajos91/sobre-benchmarking/sobrebenchmarking.
shtml#ixzz2tyhde3Kr
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Procedimiento para llevar a cabo un Benchmarking
Emergen cuatro líneas de conducta generales:
1. Seguir una sencilla secuencia de actividades: Mantenga el modelo de proceso lo más
básico posible. No le agregue pasos al proceso por amor a la “superioridad numérica”.
Catorce pasos no son necesariamente mejores que seis. Si bien cada una de estas
compañías tenía modelos de procesos con un número variable de pasos o fases, un
análisis básico de sus modelos arrojó resultados no muy sorprendentes. La mayoría de
los comportamientos y acciones propuestas por estos modelos eran prácticamente
intercambiables. El mensaje fundamental aquí no es acerca de los términos o pasos o
fases o del número de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir
el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para
describírselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qué es importante
cada parte del proceso para el usuario. Otro aspecto del criterio de claridad, es la
habilidad del que escucha para entender el proceso y traducirlo en acción.
2. Ponga un vigoroso énfasis en planificación y en organización. El segundo requisito es
un vigoroso énfasis en la planificación y la organización de las actividades que se realizan
antes de cualquier verdadero contacto con el socio de Benchmarking. Las clases de
actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de
las necesidades del “cliente” del benchmarking (cliente se refiere al usuario eventual de
la información de benchmarking), obtención de recursos apropiados (por ejemplo, de
tiempo, de personal, financiación) para que el equipo de benchmarking pueda cumplir su
misión, selección de miembros del equipo de benchmarking e instrucciones a ese equipo,
utilización de herramientas y técnicas para una planificación eficaz del proyecto,
desarrollo de instrumentos específicos para reunir información antes de la verdadera
recopilación de datos, e implantación de protocolos apropiados que definan
comportamientos esperados con los socios del benchmarking. Las organizaciones de
benchmarking ponen mucho énfasis en que estas actividades de planificación y
organización no son prerrequisitos sino partes integrales de los procesos de
benchmarking. Advierten que muchas personas nuevas en este proceso están ansiosas
de llegar al meollo de él, es decir, contactar a los socios y reunir los datos. Sin embargo,
la mayoría de fracasos de benchmarking no se produjeron por falta de cooperación de
los socios del benchmarking sino por un inadecuado nivel de planificación de quienes lo
hicieron. Este énfasis en organización y planificación es manifiesto prácticamente en
todos los modelos terminados del proceso de Benchmarking.
3. Emplee benchmarking enfocado en el cliente. El benchmarking es un proceso que,
como producto, trae información. Las organizaciones que lo utilizan con éxito consideran
el producto de información de benchmarking como cualquier otra clase de producto. El
producto tiene que satisfacer las necesidades del cliente para que sea aceptado y usado.
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En este sentido todo producto de benchmarking tiene un cliente o un conjunto de clientes.
En algunos casos el cliente es la persona o el equipo que realmente realiza el análisis de
benchmarking. Pero cada cliente tiene un conjunto de necesidades o expectativas acerca
de la información que necesita.
Un proceso de benchmarking enfocado en el cliente pone un fuerte énfasis en establecer
contacto con los clientes de benchmarking y en usar algún tipo de proceso formal para
identificar las necesidades específicas de los clientes, acerca del proceso, del protocolo
y de la información misma. Es necesario que este contacto se establezca muy
tempranamente. Una de las ventajas clave del proceso enfocado en el cliente es que
proporciona dirección y crea un conjunto de expectativas acerca de la forma en que la
información se debe reunir, comunicar y utilizar. Esta dirección les ayuda a quienes lo
hacen a evitar que se malgasten sus esfuerzos (y los esfuerzos de sus socios) durante
el lapso de investigación.
4. Conviértalo en un proceso genérico. Esto significa que el proceso de benchmarking
debe ser coherente en una organización. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo
proceso para acomodar cierto nivel de variación (recuerde el ejemplo de la estructura de
la casa), no hay necesidad de un modelo exclusivo de benchmarking para cada
departamento, división o sección de una organización. Muchas organizaciones se quejan
de guerras internas de modelos. Cuando diferentes partes de la compañía tratan de
desarrollar su propia versión “mejorada” del proceso, suelen crear barreras entre sí, sin
darse cuenta, el resultado es un distanciamiento de un lenguaje común organizacional
de benchmarking. Las organizaciones harían bien en considerar el desarrollo de un
modelo común de proceso antes que se pierda en control de la situación. Sin una
orientación o dirección específica a cargo de una función corporativa o de algún tipo de
comité interno, los empleados que se encargarán individualmente de iniciar el proceso
por sí mismos. Aunque esta iniciativa les permite a los individuos, a los departamentos y
a las divisiones o secciones comenzar el proceso, al final habrá falta de coordinación y
posiblemente confusión entre los empleados y los socios del benchmarking. Las
organizaciones que han pasado por esta experiencia (o están pasando) instan
enfáticamente a las organizaciones que son nuevas en benchmarking a que desarrollen
un modelo de proceso que sea coherente y genérico. Además, las actividades de
comunicación interna sobre el tema de benchmarking, el apoyo para capacitación y
facilitación y el manejo de bases de datos también deben ser coordinados siempre que
se pueda.
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Conclusión
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados cada vez más globalizados, donde
el principal reto que se les presenta es el relacionado con la competitividad. Por ello, se
han desarrollado diversas herramientas que les permiten bajar sus costos, aumentar la
calidad de sus productos, ofrecer servicios complementarios; y, entre estas herramientas,
se encuentra el Benchmarking. De allí, y en base a lo que he investigado a lo largo de
esta tesina, puedo definirlo como la estrategia que nos permite identificar a las mejores
prácticas de negocios que desarrollan las organizaciones que reconocemos como líderes
y que, al adaptarlas e implementarlas en nuestra propia organización, nos permiten
mejorar los procesos de trabajo y alcanzar un mayor nivel competitivo y un mejor
posicionamiento en el mercado.
Realizar un breve resumen sobre 9`s que incluya:
Definición
La metodología de las 9 "s" está evocada a entender, implantar y mantener un sistema
de orden y limpieza en la organización. Los resultados obtenidos al aplicarlas se vinculan
a una mejora continua de las condiciones de calidad, seguridad y medio ambiente.
http://www.monografias.com/trabajos94/p-s-calidad/p-s-calidad.shtml#ixzz2tyqQijZ4
Metodología de las 9’s
Existen principios para el bueno desempeño de un negocio que, independientemente de
la cultura en la cual se hayan generado, se podrían considerar –por su obviedaduniversales,
tal es el caso de la aportación que hacen los japoneses al mundo empresarial
(inclusive para la organización personal, familiar, etc.) con lo que en el ambiente de
calidad se denomina las 9´S (las nueve eses) por su significado en ese idioma y porque
han sido los nipones quienes los han implementado de manera sistemática. Las 9´S
buscan generar un ambiente de trabajo que además de ser congruente con la calidad
total, brinda al ser humano la oportunidad de ser muy efectivo, ya que abarca el
mejoramiento de las condiciones mentales de quien se apega a esta metodología Estos
principios son simples, claros y sumamente efectivos porque responden a un
cuestionamiento que, de seguro, todos nos enfrentamos cotidianamente: sé que tengo
que cambiar para incrementar mi desempeño pero, ¿Qué debo hacer? ¿Qué camino hay
que seguir? Muchas personas piensan que el ambiente de trabajo es responsabilidad de
"la organización", así se preguntan qué es lo que la empresa tiene para mí, pero olvidan
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que son los individuos quienes conforman los ambientes y que si bien es cierto que la
gerencia debe facilitar los medios –tangibles e intangibles- para generar espacios
seguros y adecuados, la última responsabilidad recae sobre las personas, pues son éstas
las que son o no ordenadas, limpias y organizadas.
http://www.monografias.com/trabajos12/caldes/caldes.shtml#ixzz2tyopdQDt
Objetivos y beneficios
Con la implementación de las 9 "s" se pueden obtener los siguientes resultados:
1. . Una mayor satisfacción de los clientes interno o externos.
2. . Menos accidentes laborales.
3. . Menos pérdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles.
4. . Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido.
5. . Disminución de los desperdicios generados.
http://www.monografias.com/trabajos94/p-s-calidad/p-s-calidad.shtml#ixzz2tyqo7D1N
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Significado de cada una de las 9’s
1. SEIRI – ORGANIZACIÓN
Organizar consiste en separar lo necesario de lo innecesario, guardando lo necesario y
eliminando lo innecesario.
Para Poner en práctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:
1. ¿Qué debemos tirar?
2. ¿Qué debe ser guardado?
3. ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
4. ¿Qué deberíamos reparar?
2. SEITON – ORDEN
El orden se establece de acuerdo a los criterios racionales, de tal forma que cualquier
elemento esté localizable en todo momento. Cada cosa debe tener un único, y exclusivo
lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo debe volver a él.
El orden se lleva a cabo mediante la identificación de un elemento, herramienta un objeto
a través de un código, número o algo característico de tal forma que sea fácil de localizar.
Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su lugar adecuado,
responderemos las siguientes preguntas:
1. ¿Es posible reducir el stock de esta cosa?
2. ¿Esto es necesario que esté a mano?
3. ¿Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
4. ¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?
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3. SEISO – LIMPIEZA
Mantener permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene, lo cual no sólo
es responsabilidad de la organización sino que depende de la actitud de los empleados.
La limpieza la debemos hacer todos.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo
que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte
de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca
será real.
4. SEIKETSU – CONTROL VISUAL
Es una forma empírica de distinguir una situación normal de una anormal, con normas
visuales para todos y establece mecanismos de actuación para reconducir el problema.
5. HITSUKE – DISCIPLINA Y HÁBITO
Cada empleado debe mantener como hábito la puesta en práctica de los procedimientos
correctos. Sea cual sea la situación se debe tener en cuenta que para cada caso debe
existir un procedimiento.
6. SHIKARI – CONSTANCIA
Voluntad para hacer las cosas y permanecer en ellas sin cambios de actitud, lo que
constituye una combinación excelente para lograr el cumplimiento de las metas
propuestas.
7. SHITSUKOKU – COMPROMISO
Es la adhesión firme a los propósitos que se han hecho; es una adhesión que nace del
convencimiento que se traduce en el entusiasmo día a día por el trabajo a realizar. Un
compromiso que debe permear a todos los niveles de la empresa y que debe utilizar el
ejemplo como la mejor formación.
8. SEISHOO – COORDINACIÓN
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Una forma de trabajar en común, al mismo ritmo que los demás y caminando hacia unos
mismos objetivos. Esta manera de trabajar sólo se logra con tiempo y dedicación.
9. SEIDO – ESTANDARIZACIÓN
Permite regular y normalizar aquellos cambios que se consideren benéficos para la
empresa y se realiza a través de normas, reglamentos o procedimientos.
Éstos señalan cómo se deben hacer las actividades que contribuyan a mantener un
ambiente adecuado de trabajo.
Procedimiento
Para poder implementar la metodología de las 9 “s” es necesario cumplir con lo
siguiente:
1. Resolución de un problema.
2. Proceso de implantación 9 “s”.
RESOLUCIÓN DE UN PROBLEMA
La ejecución de las 9 “s” debe ser aplicado respectivamente a un problema, de igual
forma se debe tener la capacidad para identificarlo, esto se consigue con el siguiente
procedimiento:
a) Identificar problemas relacionados con las 9 “s”.
b) Priorizar los problemas.
c) Determinar las causas que originan los problemas.
d) Definir indicadores.
e) Listar las acciones de mejoras acordadas.
f) Asignar responsables de las acciones de mejora.
g) Establecer plazos de ejecución de las mejoras.
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IMPLANTACIÓN DE LAS 9 “s” EN LA EMPRESA
La funcionalidad de dichas metodologías se lleva a cabo con dedicación a través del
compromiso serio de la dirección con toda la empresa, siempre considerando dos reglas
básicas:
“Empezar por uno mismo”
“Educar con el ejemplo”
ACCIONES PARA LA IMPLANTACIÓN
La elaboración de un plan de trabajo es fundamental para establecer en donde se
aplicarán las metodologías ya mencionadas, por lo tanto el líder del proyecto deberá
asignar a su grupo de trabajo, las tareas o actividades tomando en cuenta que a lo largo
del desarrollo del proyecto debe asumir un papel para:
1. Liderar el programa 9 “s”
2. Mantener un compromiso activo.
3. Promover la participación de todos los implicados.
4. Dar seguimiento al programa.
Es muy importante que se conserve el clima ya creado con los nuevos hábitos
aprendidos. Esto se logra mediante la práctica de auditorías; en un principio puede
llevarse a cabo por el mismo departamento o área, posteriormente se realizan
evaluaciones cruzadas a efecto de tener resultados más reales.
Conclusión
La efectividad de las 9 “s”, es de óptimo rendimiento, la implementación de todas las
reglas seguidas con seriedad, dan como resultado alta eficacia y eficiencia, con sólo tener
la disposición de todos los involucrados. Los beneficios de la implantación de las 9 “s” se
podrán notar en los niveles de productividad y calidad que se alcanzan dentro de la
organización. Y su mantenimiento residirá en la disciplina y constancia que se tenga en
la organización para la mejora continua de las actividades
...