C7 EMPRESA INDUSTRIAL S A, EISA

CASO 7

C7 EMPRESA INDUSTRIAL S A, EISA

C7.1 ¿CUÁL FUE EL MEJOR TRIMESTRE?

El CEO de la Empresa Industrial SA, EISA, se encontraba, como desde hace mucho, en medio de una relación tempestuosa con el contralor F Bergson. El señor Duncan trataba de explicar la conveniencia de combinar con la presentación de resultados promedio la de resultados marginales que según él: “Explicaban con mayor claridad las últimas performances y que los promedios engañaban, lo cual, nos podía estar llevando al precipicio sin darnos cuenta”. Duncan decía que: “Un promedio maquilla los resultados: los esconde”

J. Duncan mostraba un cuadro tomado del libro Essentials of Financial Management de su amigo y profesor George Philippatos que, en el cuadro 3-8, página 54 (Holden-Day, Inc, San Francisco), mostraba unas cifras que desde hace un tiempo no lo dejaban dormir:

Cuadro C7-1 Ingresos y costos en proyecto de inversiones

Año Ingreso incremental Costo Incremental Utilidad incremental

1 40,000 12,000 28,000

2 38,000 13,000 25,000

3 36,000 14,000 22,000

4 34,000 15,000 19,000

5 32,000 16,000 16,000

6 30,000 17,000 13,000

7 28,000 18,000 10,000

8 26,000 19,000 7,000

9 24,000 20,000 4,000

10 22,000 21,000 1,000

Posiblemente, si la información del cuadro hubiera sido presentada en «promedios», decía, la columna de utilidades hubiera presentado “otras cifras y no nos hubiéramos dado cuenta que a ese ritmo el año 11 hubiera sido uno de pérdida”, afirmaba Duncan.

Con esa misma tendencia la «utilidad incremental» del año 11 hubiera sido ($3,000), negativa.

La información también confirma una especie de infortunio ligado a la dimensión temporal: “Que todo se deteriora si no se hacen cambios”. Algunos lo explican con la «ley de rendimientos decrecientes» cuando lo hacen desde la perspectiva de la dimensión operacional y otros (Andrew Gore, Sólo los paranoides sobreviven) con la teoría del «punto de inflexión estratégica» desde una perspectiva más amplia -más alrededor del concepto tetradimensional que toma en cuenta además la dimensión externa y el tiempo- y que se comprueba midiendo el cambio en la rentabilidad marginal. Pero pareciera que la situación de EISA no se condecía con esos modelos.

EISA tenía una responsabilidad con sus clientes que lo obligaba a ser cada vez «menos eficiente» en sus resultados de producción. La productividad marginal disminuía cada vez que se acercaba más al cumplimiento de su compromiso que lo ayudaba a mantenerse en el mercado. Una especie de inconsistencia fundamental, esa clase de situaciones que ponen a prueba la calidad de la gestión.

Duncan estaba continuamente abstraído en esas auto-tormentas-mentales; hace dos días recibió la información de los resultados de los cuatro últimos trimestres que había solicitado porque tenía que tomar una decisión sobre promociones, incrementos de remuneraciones y otros, relacionados con Personal, y sólo contaba con esa información de la contabilidad.

C7.2 EL CASO

Se trata de una empresa que fabrica una familia de productos que se colocan en el mercado «a un mismo precio», $1.10 la unidad. Los productos tienen diferencias físicas muy sutiles entre ellos y la demanda los requiere en diferentes mezclas. El 10 % de estos productos responden (+/-) por el 60 % de la demanda. El otro 40 %, se reparte en similares proporciones en el resto del universo. O sea, el 10 % del resto se reparte en el 60 % de la demanda residual, y así.

Obviamente, cada cambio de producto exige un cambio sutil en el herramental; a su vez, en cada seting-up se producen paradas, desperdicios, incremento en el consumo de materiales indirectos, como lubricantes, etc., lo que eleva el cos to incremental.

La empresa produce todo lo que vende; se encuentra en un mercado de vendedores pero a su vez trata de mantener los precios para defenderse de la invasión extranjera, especialmente de la producción de India y China que exportan excedentes que sólo buscan recuperar el costo de los materiales; pero, hasta ahora, los productos importados no han sido muy confiables en calidad y además exigen mayores inversiones en inventarios y la devolución es muy difícil y más aún el intercambio de información técnica. “Las relaciones entre cliente y abastecedor no son sólo unas simples de compra y venta, deben ser las de un matrimonio armónico”, dice Duncan siempre que se refiere al tema. En el Perú los productos demandados en pequeños volúmenes se fabrican artesanalmente, pero también tienen la dificultad del elevado número de devoluciones por calidad, inspección que a su vez exige mucho tiempo administrativo a la empresa cliente.

EISA trabaja permanentemente en la búsqueda de métodos de fabricación que le permitan producir la gama completa dentro de márgenes de costo razonables, pero pareciera que se está frente a un modelo asintótico que hay que cortar en algún punto. La producción artesanal tiene que ser reemplazada por una que utilice métodos que eliminen el error humano y permitan cumplir con el compromiso de asumir la responsabilidad por toda la gama de productos. EISA tendrá que resolver, poco a poco, esas inconsistencias fundamentales -mientras más se acerca al cliente más se aleja de los resultados- que son a su vez la base de su fortaleza, que le asegure su permanencia en el mercado.

El análisis del caso pretende, en primer lugar, crear la duda sobre el concepto “promedial” que se utiliza casi por costumbre y que puede llevar a cometer errores de apreciación que pueden ser cuánticos. Según el CEO Duncan, los promedios maquillan la realidad y ya es tiempo de recibir información que esté más

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