CUADRO COMPARATIVO MODELOS DE GESTIÓN
MODELOS DE GESTION
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VENTAJAS |
DESVENTAJAS |
MODELOS DEDUCTIVOS
Modelo 1-2 | - Es un método rápido y descomplicado.
- Define las metas u objetivos en el corto plazo como estrategias.
- Hacen seguimiento de sus logros a través de la contabilidad tradicional.
| - Define el Plan Estratégico sin tener en cuenta los problemas de la organización.
- Al tomar las decisiones puede haber un gran margen de error en los resultados.
- Limita la posibilidad operacional de la empresa.
- Al tener un solo indicador se reducen las opciones estratégicas y las posibilidades de un crecimiento sostenido en el largo plazo.
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MODELOS INDUCTIVOS
Matriz DOFA | - Detecta el impacto presente y futuro del entorno.
- Comienza identificando los problemas propios de la organización.
- Puede prestar un gran servicio a los directivos que deseen planificar sin mayor complejidad y a un ritmo mayor de velocidad.
| - Se utiliza como una simple lluvia de ideas sin rigor ni sistematización alguna.
- La mayoría de veces no llega al diseño de las actividades estratégicas.
- Se limita a un nivel descriptivo de los problemas.
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- Método de análisis de problemas
MAP
| - Es más potente ya que no solo se limita a la descripción, sino que avanza a la explicación de los problemas.
- Provee una rigurosa metodología para el desarrollo del plan estratégico y la conformación misma de la estrategia por vía inductiva.
- Se basa en los principios de la planeación estratégica situacional.
- Es un método bastante útil y novedoso, que trabaja con técnicas participativas y de discusión de grupos.
- Es una excelente herramienta para el análisis sistémico del desempeño organizacional.
| - No es muy conocido en las organizaciones.
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MODELOS INTERMEDIOS
| - Es un modelo explicativo.
- Motiva a directivos y empleados a trabajar en equipo para contribuir al éxito de la estrategia.
- Se enfatiza mucho más en la visión que en la misión.
- Maneja un análisis por funciones cruzadas en un esquema causa – efecto.
- Diferencia los indicadores de resultados de los indicadores de causa.
- Los indicadores de resultados no se concentran en una sola área de la organización.
- Hace énfasis en los inductores de la actuación referidos a la perspectiva de formación y crecimiento.
- concibe al cliente externo como componente de la organización.
- reconceptualiza la cadena de valor planteada por Porter, volviendo a incluir en ella los procesos de innovación, operativos y de postventa.
- Permite que los indicadores financieros y no financieros sean comunicados y logrados en todos los niveles de la organización.
| - El éxito de la estrategia depende de la comunicación entre directivos y empleados.
- Cuando se intenta trabajar en equipo algunas veces se producen unos puntos ciegos que no permiten crear un consenso.
- Para realizar un mapa estratégico es necesario un fuerte trabajo diagnostico.
- Es frecuente encontrarlo como un método deductivo que comienza formulando la estrategia olvidando a que problemas corresponde, terminando en simples listas de “objetivos estratégicos” y en planes de acción fragmentados.
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