Capítulo 5. La Función Estratégica De La Información En La Administración De Ventas

Capítulo 5. La función estratégica de la información en la administración de ventas

• Parte uno Formulación de un programa de ventas

Preguntas para analizar

1. Un problema común que enfrentan las personas encargadas de elaborar los pronósticos de ventas es "convencer" de sus pronósticos a otros, por ejemplo, a los vicepresidentes de Marketing, Producción y Recursos Humanos y al director general o al de finanzas. Estos departamentos titubean a la hora de recurrir a estimaciones cuyas implicaciones serían mayores sobre todo si están equivocados en su área funcional.

¿Qué pueden hacer los encargados de los pronósticos de ventas para convencer mejor de sus resultados a la gerencia?

- Tener la información reciente

- Sacar métodos simples y sencillos

- Demostrar en base a pronósticos anteriores

- Evaluar métodos periódicamente

- Combinar métodos

¿Qué lineamientos para elaborar pronósticos deben seguir para elevar sus resultados?

1. Tomar como referencia los datos históricos de las ventas pasadas y analizar la tendencia.

2. Tomar como referencia a estadísticas o índices del sector o del mercado, analizar las tendencias y, en base a ellas, proyectar o pronosticar nuestras ventas.

3. Hallar primero las ventas potenciales del sector o mercado (las máximas ventas que se podrían dar), y luego, en base a dicha información, determinar nuestro pronóstico de ventas.

4. Calcular las ventas de la competencia, y tomar éstas como referencia para pronosticar las nuestras.

5. Obtener información a través de encuestas en donde las preguntas estarían relacionadas con la intención de compra, la frecuencia de compra y el gasto promedio.

6. Realizar una prueba piloto en donde se ofrezca el nuevo producto en determinadas zonas con el fin de evaluar la respuesta del consumidor y, en base a ello, pronosticar las ventas.

7. Pronosticar nuestras ventas basándonos en nuestra experiencia, sentido común y buen juicio.

2. Una encuesta aplicada a empresas mercantiles locales para saber cómo pronostican las ventas obtendrá diversas respuestas. Algunas dirán que no emplean ninguna formalmente. Usted sabe que seguramente están usando un enfoque, sin importar cuán libremente definido esté.

¿Cómo sabe usted que una empresa mercantil realiza pronósticos de sus ventas?

Por sus:

- Canales de distribución

- Tamaño de ventas de la empresa

- Tamaño de presupuesto

¿Qué implicaciones tendría no hacerlo?

- Se estancarían sus ventas y existirían más perdidas que ganancias.

3. En el caso de los productos siguientes, señale cuál o cuáles factores usaría usted para calcular el potencial del mercado:

a) Yogurt Yoplait

- Buscar reportes de industria láctea

- Agotar datos secundarios para luego incurrir en los primarios

b) Relojes Rolex

- Buscar en qué tipo de mercados opera

- Calcular y estimar la rentabilidad a corto y largo plazo

c) Computadoras personales Dell

- Análisis estratégico del sector tecnología en computación (Competencia)

- Análisis de sistemas de distribución

- Tipos de servicios (tecnología, software, etc.)

d) Podadoras de césped eléctricas Toro

- Buscar en censos para analizar el potencial del producto, cantidad de ventas

- Calidad

e) Raquetas para racquetball Ektelon

- Análisis de importadores directos

- Análisis de organizaciones y usuarios

f) Corbatas de diseñador Nicole Miller

- Buscar reportes de industria textil

- Análisis de vendedores directos

g) Relojes SWATCH

- Buscar en qué tipo de mercados opera

- Calcular y estimar la rentabilidad a corto y largo plazo

h) Tylenol

- Identificar amenazas y oportunidades dentro del mercado

- Análisis de varianza en sus presentaciones para venta

i) Cosméticos Mary Kay

- Análisis de los productos (Calidad)

- Buscar en qué tipo de mercados opera

4. Para calcular el potencial de mercado de la división de tractores para jardín de M-F Implement Co., Mark Haynes, el estadístico, estimó la siguiente relación mediante análisis de regresión:

Y= a+ Vi+ b2X 2 + b3X 3 + b4X 4

donde

Y= ventas de unidades de tractores para jardín en Estados Unidos. = número de casas unifamiliares

X2 = ingreso personal disponible

X3 = índice de precios de los alimentos

X4 = tamaño de la familia

Con los datos correspondientes a 2002-2008, se obtuvo R2 = 65.0. ¿Se debe emplear este método para pronosticar el potencial del mercado?

R. Si, ya que el análisis de las oportunidades del mercado requiere que se entiendan las diferencias entre los conceptos de potencial del mercado, potencial de las ventas, pronóstico y cuotas de éstas y por tanto, esto funciona mucho mejor en el caso de los fabricantes de bienes industriales puesto que son menos y es más fácil identificarlos.

5. Miracle Foods piensa introducir una nueva harina preparada para hacer pasteles. Se propuso un índice corolario para calcular el potencial de los territorios. El índice contiene varios factores como el ingreso, la población y las ventas minoristas de alimentos. ¿Puede usted justificar estos factores? ¿Tiene sentido recurrir a los datos de las ventas minoristas de alimentos? (Esto último significaría que las ventas de los pasteles están en función de las de alimentos.)

R. Se justifica haciendo una segmentación del mercado para identificar quienes compran más bienes de consumo. Esto merece identificar, cuando menos, a los más grandes por nombre, calcular la probable demanda de cada uno y sumar todos estos cálculos individuales, a fin de producir uno solo para todo el territorio.

6. Cada vendedor debe calcular, una vez al trimestre, al semestre o al año, el potencial de compra de cada cuenta, respecto de cada producto o línea de productos importantes. Esta petición por lo general desata el pánico entre la fuerza de ventas. ¿Qué metas es posible alcanzar si se le pide que participe en los pronósticos de ventas? ¿Cuáles son las posibles desventajas, en caso de haberlas? ¿Cómo se podrían superar?

- Puede subestimarla y al pasarla, ganar mucho más

- Debe ser real

- Tratar de que el vendedor no se sienta evaluado por lo que dice si no que utilice otros métodos.

- Debe de ser negociable que incluya al vendedor para que se pueda designar una cuota.

- Debe de ser un proceso participativo de parte de empresa y vendedor para poder designar una cuota.

7. Casi todos los gerentes de ventas titubean a la hora de modificar sus territorios, a no ser que se vean obligados por las circunstancias. Tampoco les gusta hacer cambios importantes en el paquete de compensaciones de ventas. Por otra parte, reasignar a los vendedores de un territorio a otro es algo bastante común y, con frecuencia, refleja una especie de promoción. Un experto afirma que si la fuerza de ventas de una compañía conoce la zona demasiado bien, los territorios deben reasignarse. ¿Cuáles son los pros y los contras de este enfoque?

• Pros

- Evita acomodamiento de la fuerza de ventas

- La fuerza de ventas entra sin predisposiciones

- Valido cuando entra a un territorio nuevo

• Contras

- Implica costo alto de reasignación

¿Qué factores relacionados con el vendedor, la compañía y el contexto externo suelen llevar a las compañías a reasignar una zona de ventas?

- No se debe de considerar la reasignación como primera opción si no que se debería de incurrir en brindar herramientas como motivación.

- Se debe de seleccionar bien a la persona a un territorio para no caer en un shock cultural.

- Una mala distribución puede llevar a querer reasignación por parte de los vendedores ya que ven que unos ganan mejor en otro territorio.

- La clave es compensar bien a todos los vendedores de manera que quede lo más equitativamente posible.

8. En este capítulo se describe el proceso que debe seguirse para determinar los territorios. Una vez definidos, en ocasiones ocurren cambios que piden su realineación. ¿Qué cambios indican la necesidad de una realineación? ¿Qué proceso seguiría usted para llevarla a cabo? ¿Cómo implantaría los cambios?

R. Cuando la compañía opera sin territorios de ventas asignados, entonces es más factible que la realineación se acerque más al ideal. No obstante, la realidad es que una empresa con territorios establecidos debe contentarse con cambiar las asignaciones en forma incremental y de manera más limitada. La asignación real de los vendedores a los territorios de ventas también incluye consideraciones personales. La empresa tal vez no quiera cambiar las visitas asignadas para determinadas cuentas porque existe la posibilidad de perder negocios. Quizá no desee reducir el tamaño de la fuerza de ventas a pesar de que el análisis indique que debería hacerlo, debido a los problemas de ánimo que van ligados al adelgazamiento de la compañía. Incluso, aumentar la fuerza de ventas también suele producir alteraciones. Más vendedores significan más territorios de ventas, lo que implica volver a trazar las fronteras existentes, cambiar las cuotas y alterar el potencial para el pago de incentivos. En suma, los gerentes de ventas tienen que reflexionar en las consideraciones

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